Файл: Тема 10. Лучшие практики управления персоналом на государственной и муниципальной службе Управление персоналом.pdf

5.
Какие дополнительные меры предупреждения и урегулирования конфликта интересов могут быть предусмотрены во внутренних нормативных актах государственного органа?

Владеть:
 навыками оценки персонала в системе государственной и муниципальной службы.
Учебные вопросы темы:
1.
Цели и основные направления кадрового аудита.
2.
Оценка кадровых процессов в государственном органе.
3.
Методы и формальные процедуры оценки персонала на государственной и муниципальной службе.
Вопрос 1. Цели и основные направления кадрового аудита.
Что представляет собой кадровый аудит? Выделяют два принципиальных подхода:
Кадровый аудит как часть
организационного аудита
Кадровый
аудит
как
самостоятельная процедура
- специфическая консалтинговая услуга, экспертиза соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации, и разработка на этой основе программы организационных изменений.
- деятельность кадровых служб или сторонних
(в т.ч. проверяющих структур) по определению соответствия состояния кадров организации стоящим перед ней текущим и перспективным задачам.
Кадровый аудит предполагает в основном оценку:
— кадровых процессов
— направлений деятельности государственного органа по отношению к персоналу;
— качественных и количественных характеристик персонала.
Вопрос 2. Оценка кадровых процессов в государственном
органе.
Несмотря на то, что персонал является одним из ресурсов деятельности любой организации, оценка кадровых процессов — это, прежде всего, оценка человеческого фактора, предполагающая оценку не только эффекта функционирования персонала, но и комплексную оценку социальных и психологических процессов. Поэтому кадровые процессы необходимо рассматривать на трех уровнях:

функциональном (деловом); социально- психологическом (социально- эмоциональном); социально-техническом.
Рекомендуемые принципы построения деловых кадровых процессов:
 взаимозависимость;
 взаимозаменяемость;
 коммуникативность;
 рациональность;
 экономичность.
Деловые процессы связаны с решением вопросов, отражающих функциональную оргструктуру государственного органа
(установление целей, распределение ресурсов, детерминирование структуры, детерминирование процедур).
Эти процессы основаны на функциональной взаимозависимости, которая все более возрастает вследствие разделения труда и специализации.
Основная цель — обеспечить высокую результативность и координацию рабочих процессов во времени.
Оценка
кадровых
процессов
Неформальные отношения, результатом которых являются такие социально- психологические критерии, как открытость — замкнутость, доверие — недоверие, безразличие — интерес, часто имеют гораздо большее значение для людей. Проблемы в данном случае возникают тогда, когда возникает опасность для личной или коллективной отождествленности. Проблемы, имеющие эмоциональный характер, связаны с предубеждением, а также с вопросами признания и доверия. Кроме того, проблемы могут быть связаны с личными отношениями, поскольку взаимосвязь друг с другом может сопровождаться сильными негативными чувствами.
Социально-технические
кадровые
процессы
определяют отношение специалиста к своему труду: удовлетворенность или неудовлетворенность выполняемыми функциями, удовлетворенность или неудовлетворенность материальным вознаграждением, наличие или отсутствие должностного роста, наличие или отсутствие возможности профессионального совершенствования, возможность или невозможность обучения и т.п.

Проблемы, возникающие при наличии таких отношений, имеют скорее логический характер и могут быть весьма различными:
 неясные приоритеты;
 недостаточный консенсус относительно приоритетов;
 ложное понимание друг друга;
 неадекватные коммуникативные навыки;
 неправильный подход к решению проблемы;
 недостаточно полный обмен информацией, идеями;
 плохая синхронизация;
 неясность задач;
 несовершенная или отсутствующая координация.
Координирующие вмешательства носят, как правило, характер рекомендаций, основанных на фактах, решениях эксперта, консультанта.
Результатами функциональных, социально-психологических и социально-технических кадровых кризисов могут стать конфликты или депрессивные и стрессовые ситуации в государственном органе.
Критерии оценки кадровых процессов:
Группа
критериев
Критерии
Экономическая эффективность
Показатели эффективности (отношение денежного содержания к полученному результату)
Стоимость оцениваемой программы на одного работника
(служащего)
Показатели степени соответствия
Отражают соответствие происходящих в государственном органе (организации) кадровых процессов профессиональным и психологическим критериям
Косвенные показатели эффективности работы служащих
Текучесть кадров
Абсентеизм — количество самовольных невыходов на службу и т.п.
Количество жалоб на служащего и иные показатели качества его работы
Частота заявок о переводе на другие должности в других подразделениях
Степень удовлетворенно сти служащих
Удовлетворенность деятельностью кадровой службы (в том числе уровнем денежного содержания, обучением и т.п.)
Удовлетворенность своей работой
Кроме того, одним из показателей, характеризующих течение кадровых процессов, является деятельность кадровой службы.

Направления анализа деятельности кадровой службы
государственного органа:
Направления
деятельности
кадровой
службы
Направления анализа деятельности кадровой
службы
Планирование человеческих ресурсов.
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития государственного органа
(организации), текущей и перспективной потребности в кадрах
Набор персонала Оценка перспективности внутренних и внешних источников комплектования с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития государственного органа (организации). Оценка адекватности предлагаемых к использованию способов и методов набора
Отбор и аттестация персонала
Анализ изменения кадрового потенциала государственного органа (организации).
Оценка эффективности и целесообразности программ и методов аттестации
Разработка системы мотивации
Проведение сравнительных исследований, определение наиболее эффективной системы вознаграждения.
Оценка соответствия разработанных принципов, структуры денежного содержания и льгот условиям на рынке труда, резуль- татам деятельности государственного органа (организации)
Обучение персонала
Оценка реальной потребности персонала в переподготовке и (или) повышении квалификации.
Оценка существующих программ подготовки с точки зрения целесообразности, практической ориентированности и эффективности
Оценка профессиональн ой деятельности
Оценка результативности использования методик
Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга.
Оценка эффективности планирования продвижения. Оценка адекватности программ развития персонала целям и стратегии развития государственного органа
Подготовка руководящих кадров
(формирование соответствующе го кадрового резерва)
Анализ и проектирование управленческой деятельности в государственном органе
(организации).
Оценка управленческого потенциала и определение потребности в количественном и качественном составе кадрового резерва.
Оценка эффективности способов и процедур работы с кадровым резервом
Сокращение персонала
Оценка целесообразности и законности планов сокращения персонала

Подход к оценке количественных и качественных характеристик персонала предполагает учет следующих факторов:
 характер задач (функций);
 требования законодательства;
 личное отношение оценивающего к оцениваемому;
 стиль руководства.
При оценке количественных характеристик персонала возможно использование следующих критериев.
1.
Стаж государственной службы или работы по специальности.
2.
Количество мест работы, занимаемое на данный момент
(что практически неактуально для государственной службы, но может быть использовано в государственных организациях).
3.
Соответствие замещаемой должности (коэффициент).
4.
Семейное положение.
5.
Возраст.
6.
Средние «издержки» на новичка = Затраты на отбор /
Количество отобранных.
7.
Норма абсентеизма = Количество пропущенных дней /
Количество действительных рабочих дней.
8.
Средние затраты на здоровье = Общая стоимость выплат по здоровью / Общее число служащих.
9.
Стоимость часа обучения = Общая стоимость обучения /
(Количество обучающихся × Количество часов).
10.
Коэффициент выбытия.
11.
Коэффициент принятия.
Вопрос 3. Методы и формальные процедуры оценки
персонала на государственной и муниципальной службе.
Особую проблему при оценке качественных характеристик персонала составляет выделение критериев оценки кадрового потенциала. В современной литературе по менеджменту и системам управления этот вопрос большей частью игнорируется в силу, во- первых, его обширности и, во-вторых, невозможности унификации. В то же время в рамках современной науки управления персоналом выработан ряд подходов к оценке персонала. Важнейшими из них являются традиционный и современный подходы.
Первый подход, традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход, современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход основан на том, что аттестация персонала в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.
Следует различать традиционный подход отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носит в основном более формальный характер, он призван постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям.
Технология такого управления в органах государственной власти может включать следующие компоненты:

Определение миссии государственного органа, его целей и стратегии по их реализации.

Установка индивидуальных целей государственных гражданских служащих, исходя из ранее определенных целей.

Периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей.

Обучение и помощь сотрудникам.

Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.
Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет:
 повысить контроль за работой и ее результатами;
 связывать цели государственного органа с индивидуальными целями сотрудников;
 оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении непосредственных руководителей;
 создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.
Современный подход к оценке персонала включает три основные черты:
1. постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;
2. обзор (оценку) проделанной работы;
3. улучшение работы, развитие государственного органа и оценку вклада в это развитие каждого служащего в отдельности.
Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, чего конкретно необходимо достигнуть.

Основные различия между подходами к оценке и аттестации
персонала:
Подход
Традиционная оценка
Современная оценка
Отечественная Западная
Объект
Индивидуальный сотрудник
Индивидуальный сотрудник
Индивидуальный сотрудник или команда
Субъект
Аттестационная комиссия
Непосредственный руководитель
Непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и др.
Использование Юридическое основание для увольнения, символическое изменение оплаты труда
Принятие решения о продвижении, увольнении.
Вознаграждение.
Иногда обучение сотрудников
Развитие организации и сотрудников, решение проблем.
Принятие решений о продвижении, увольнении.
Вознаграждение
Методы
Преимущественн о субъективная оценка, психологическое тестирование
Управление по целям, сравнительные методы, рейтинговые методы
BARS, оценка по 360°, а также методы традиционной
(западной) модели
Оценка персонала может проходить по двум основным направлениям: оценка результатов работы; оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.
Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по-разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни могут считать, что он проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи. А другие — что он работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход.
Как уже отмечалось, значительную роль в системе управления кадрами на государственной службе играет текущий контроль качества и эффективности работы государственных служащих. Именно на текущей оценке, помимо прочего, должны основываться результаты аттестации государственных служащих, а также планирование должностного роста и повышения квалификации. Однако в настоящее время законодательство о государственной гражданской службе практически не регулирует процедуры кадрового аудита, не содержит почти никаких предписаний и даже рекомендаций по поводу