Файл: Тема 10. Лучшие практики управления персоналом на государственной и муниципальной службе Управление персоналом.pdf

возможных методов текущего контроля в государственном аппарате.
Как следствие, руководители государственных органов и кадровых служб вынуждены либо самостоятельно разрабатывать и внедрять у себя определенные методы кадрового аудита, двигаясь путем проб и ошибок и опираясь лишь на собственное профессиональное чутье, либо игнорировать текущую оценку государственных служащих, ссылаясь на то, что данный вопрос не урегулирован законодательством.
Серьезную пользу здесь может принести анализ методов кадрового аудита, применяемых в негосударственных организациях, и их адаптация к условиям государственной службы.
Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки государственных служащих, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующие.
1.
Введение периодической оценки государственных служащих на базе собеседования и анкетирования целью проверки их деловых и личных качеств.
2.
Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочими результатами работы государственного служащего, степенью соответствия его должностным требованиям.
3.
Переход на систему управления по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого государственного служащего в результаты работы своего подразделения.
Внедрению системы оценки персонала должен предшествовать предварительный, подготовительный этап. В ходе этой работы должны быть получены ответы на следующие вопросы:
 какая форма текущей оценки
(собеседование, анкетирование, аттестационные формы) в наибольшей степени подходит специфике государственного органа;
 кто будет проводить конкретные мероприятия
(собеседование, обработку результатов, подведение итогов и т.п.);
 в какой форме лучше всего подводить итоги оценки;
 в какой степени рядовые служащие будут вовлечены в процесс подготовки и проведения оценки?
Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам.

Определение индивидуальных планов работы для государственных служащих на предстоящий период.
Продолжительность этого периода, как правило, составляет от 6 до 18 мес.


Установление в рамках плана работы по взаимному согласию с государственным служащим индивидуальных ключевых целей и задач.

Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини-собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования, проходящего через 6—8 мес. после согласования индивидуальных целей и задач.

Оценка работы государственных служащих и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности их деятельности, а также определение того, что государственный служащий должен начать (прекратить) делать для успешного выполнения индивидуальных целей и задач к концу цикла оценки персонала.

Улучшение отношений между оцениваемыми и оценивающими. Обе стороны в результате серии оценочных собеседований должны получить большее представление о сильных сторонах оцениваемого сотрудника, рабочих интересах и приоритетах его развития.

Определение размеров вознаграждения и изменение оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей организации.
В качестве примера организации текущей оценки персонала можно привести типовой оценочный цикл, используемый во многих зарубежных и отечественных коммерческих компаниях. Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудника (собеседования). Одно из них — главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, — промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершению цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.
Оценивающим должен выступать непосредственный руководитель государственного служащего.
Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:
– оцениваемому и оценивающему провести подготовку к оценочному собеседованию;
– зафиксировать выводы, полученные в результате собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.
Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов оцениваемый и оценивающий должны ими обменяться и обсудить их, а также определить круг вопросов, который

будет рассмотрен на оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и будет являться отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким, а не жестким. Гибкое оценочное собеседование предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения.
Оценочное собеседование может быть использовано:
 для отражения индивидуальной работы за прошедший период;
 определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности планирования способов их преодоления для успешной работы в будущем;
 согласования индивидуальных целей по обучению и развитию;
 обсуждения с сотрудником плана его карьеры;
 установления индивидуальных целей и задач на следующий период.
Оценка результатов труда, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем (стандартом, нормативом).
После такого сопоставления руководителю несложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель (критерий) несколько отличается по важности (это можно отразить при задании целей, перечисляя их в порядке убывания важности). Помимо этого, руководитель сможет учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого работника.
В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит деятельность работника к одной из фиксированных оценочных категорий, таких как «результаты неприемлемы», «результаты ниже ожиданий» (частично удовлетворяет требованиям), «достигнуты ожидания» (удовлетворяет требованиям), «превышены ожидания».
Оценочные категории, кроме первой, целесообразно «разбить» дополнительно на несколько промежуточных уровней. Так, если выделяются три промежуточных уровня, то в компании применяется всего десять градаций оценок деятельности работников от 0 до 9 баллов.
Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей (т.е. важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний, других профессиональных характеристик самого работника) с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее

результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.
Система факторов состоит из трех основных групп:
 технические знания и навыки;
 навыки решения проблем;
 управленческие навыки (или навыки межличностного общения, если должность не предполагает управленческой деятельности).
Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.
Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Эти навыки могут быть охарактеризованы через фактор «склонность к инновации», который раскрывается как принятие новаторского подхода к проблемам. Например, фактор «управление в кризисных ситуациях» также характеризует навыки решения проблем
(помимо характеристики чисто управленческих навыков).
Управленческие навыки (или навыки межличностного общения) могут быть раскрыты как «навыки коммуникации» (эффективное, точное и всестороннее общение), «координация усилий» (ведение переговоров и кооперация с другими руководителями и специалистами в интересах оптимального использования организационных ресурсов),
«представительство»
(представительство организации перед клиентами и общественностью). Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей (проявление уважения по отношению к другим и поддержание хороших отношений в коллективе, содействие безопасности сотрудников), они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.
При выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей государственного органа и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, оплата труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре государственного органа.
Представляется интересным рассмотреть ряд общих методов оценки персонала, активно применяемых в негосударственных организациях и вполне поддающихся адаптации к условиям государственной службы. В их числе такие методы:
 метод письменных характеристик;
 ранжирование;
 метод парных сравнений;

 градация;
 рейтинговые шкалы;
 метод критических случаев;
 метод BARS;
 метод BOS;
 метод оценки по 360°.
Метод письменных характеристик – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника, его деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может дать рекомендации по развитию сотрудника.
Ранжирование – старейший и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому методу, сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что менеджер полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов.
Кажущаяся простота этого метода обманчива. Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы.
Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.
Чтобы избежать данной проблемы, можно использовать метод
парных сравнений. Этот метод является модификацией ранжирования и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Для этой цели строится специальная матрица парных сравнений.
Данная матрица заполняется следующим образом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник «по строке» работал лучше сотрудника «по столбцу», то в соответствующей клетке (на пересечении этого столбца и этой строки) ставится плюс. После заполнения матрицы парных сравнений можно подсчитать общее количество плюсов у каждого оцениваемого сотрудника (по строкам).
Это и будет итоговый балл. У наиболее эффективного сотрудника будет наибольший балл, у наименее эффективного — соответственно наименьший.
Градация. Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда: высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый.

Результаты труда каждого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.
Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников.
Например, для 10% оцениваемых сотрудников будет определен высокоэффективный уровень, для 20% – эффективный, для 45% – приемлемый, для 20% – неэффективный и для
5% – неприемлемый. Такой подход носит название «метод
заданного распределения».
Рейтинговая, или графическая, шкала – один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней соответствует определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким- либо навыком или деловые качества сотрудника.
Метод критических случаев. Данный метод требует, чтобы менеджеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу сотрудников. Такие случаи, как правило, принимают форму истории и записываются сразу же после того, как они происходят. Менеджер использует записи критических случаев для того, чтобы оценить эффективность труда своих подчиненных. Таким образом, концентрируясь на конкретных примерах, можно оценивать именно работу сотрудника, а не какие-то личностные характеристики. Кроме того, использование метода критических случаев повышает вероятность того, что менеджер будет оценивать подчиненных не только по работе за последнее время, но и по работе в течение всего периода, за который были сделаны записи о критических случаях. Тем не менее следует заметить, что технология критических случаев приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников.
Поэтому данный метод, как правило, не используется изолированно, а сочетается с другими методами оценки персонала.
Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS).
Как только компетенция для данной должности определена, встает вопрос о том, как оценить, насколько сотрудник ей соответствует и как определить уровни навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед ним задач. Если нанятый сотрудник не обладает требуемыми навыками (или обладает ими не в достаточной степени), то необходимо его обучение, чтобы поднять качество выполняемой

работы на должный уровень. Можно ли нанять сотрудника с практическими навыками ниже желаемых, а потом работать над их развитием? И что вообще может считаться идеальным уровнем и как определить этот эталон, если он есть? Установка четких и понятных стандартов выполнения работы позволит достаточно точно определить эффективность сотрудника в достижении поставленных перед ним целей.
Принципиально в определении уровней эффективности выполнения работы нет ничего сложного. Проблемы возникают, как обычно, при организации и внедрении самого процесса.
Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал поведенческих установок является определение уровней эффективности владения практическим навыком (компетенцией), необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником целей. Здесь под средним уровнем эффективности
(например, 3 балла по пятибалльной шкале) в современной теории управления человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владение навыком (т.е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно справился со своими обязанностями). При этом верхнее значение (5 баллов) будет соответствовать уровню значительно выше среднего (или вообще близкое к идеальному). Нижнее же значение (1 балл) означает явную нехватку умения (или способностей) у оцениваемого сотрудника, что означает проведение серьезной работы по развитию у сотрудника необходимых навыков (помощь непосредственного руководителя, обучение и т.д.). Таким образом, 3 балла будет являться вполне нормальной оценкой, которую должно будет получить большинство сотрудников. Если большая часть сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же, наоборот, очень плохо, то необходимо внимательно пересмотреть выбранные стандарты, определить причины несбалансированности и при необходимости откорректировать их.
При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности.
Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании.
Шаг 2. Каждый из вышеперечисленных вариантов поведения связан с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств.
Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного).
Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества. Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением
(BOS) предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения поставленных