Файл: Выпускная квалификационная работа (бакалаврская работа ).docx

Данный подход преследует следующие цели:

• 
  определение сильных сторон и повышение их качества
  
• 
  идентификация слабых сторон и возможная их ликвидация или преобразование в сильные стороны организации.
  

Пример SNW-анализа представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Пример SNW-анализа

Описание фактора	Качественная оценка
	S-сильная сторона	N-нейтральная сторона	W-слабая сторона
Внутренний фактор 1
Внутренний фактор2
Внутренний фактор 3
Внутренний фактор n...

Далее для оценки портфеля товаров или услуг компании можно составить матрицу БКГ. Матрица БКГ основана на формировании роста компании за счет получения прибыли на зрелых рынках для инвестирования в развивающиеся и привлекательные новые сегменты рыка.

Для построения матрицы необходимо произвести расчет трех показателей:

1. 
   относительная доля рынка товара организации;
   
2. 
   темп роста рынка;
   
3. 
   объем продаж, анализируемых товарных групп.
   

Объем продаж имеет вид окружности, диаметр которого показывает объем продаж организации. Чем больше размер, тем выше объем продаж.

Далее рассмотрим основные показатели матрицы, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Основные показатели матрицы [7, c.

---

100]

Квадрат матрицы	Описание
Знаки вопроса	Начальная точка для новых услуг Высокий темп роста продаж Требует высоких инвестиций в поддержку и развитие Низкая норма прибыли в краткосрочном периоде.
Звезда	Лидер растущего рынка Высокий темп роста продаж Высокий уровень прибыли Дальнейший рост требует значительных инвестиций
Собака	Низкая норма прибыли или убыточность Ограничение возможности по росту продаж Новая услуга, потерпевшая неудачу, или услуга падающего рынка
Дойная корова	Лидер сторнирующего рынка Высокий уровень прибыли Дальнейший рост практически невозможен Расходы на удержание позиций ниже, чем получаемая прибыль

В результате анализа по методике БКГ, для каждого товара должна быть предложена стратегия развития в соответствии с теми положениями, которые заняли товары и/или услуги. Например, для товаров из группы «собака» необходимо произвести обновление или смену репозиционирования продукта, потому что группа лишает свободных денежных средств организацию и съедает свободные ресурсы. Или полное исключение данной группы товаров из портфеля.

Для формирования комплексного результата анализа необходимо произвести SWOT-анализ.

Метод является аббревиатурой начальных букв английских слов: strength- сила, opportunity- возможность, weakness-слабость, threat-угроза.

Возможности – запас определенных идей и ресурсов для реализаций новых проектов типа: выпуск нового продукта, охват новой потребительской ниши, запуск новых технологий, оптимизация

---

бизнес-процессов и многие другие варианты. Угроза – есть негативный фактор воздействия на

деятельность фирмы, которая имеет возможность влиять на основные преимущества.

Схема связи и последовательности работ при использовании SWOT – анализа для разработки стратегии фирмы показана на рисунке 3.




Рисунок 3 - Этапы составления SWOT-анализа [24, c. 68]

Создание данного схематичного влияния положительных и негативных сторон деятельности компаний на возможности, которые предоставляет рынок и негативные факторы внешней среды - сводится к заполнению матрицы, изображенной в таблице 8, так назыыаемой «матрицы SWOT-анализа».
Таблица 8 - Стандартная матрица SWOT-анализа

Внутренние факторы	S Сильные стороны компании	W Слабые стороны компании
Внешние факторы	O Возможности	T Угрозы

Сильные стороны компании - основные достижения организации, которые дают толчок для возможности развития. Сила достижений представлена в опыте, в возможности доступа к уникальным ресурсам и знаниям, активного применения нового оборудования и передовых технологий, уровня персонала, уровня товаров или услуг и известности торговой марки.

Слабые стороны компании — это недостаток в организации предприятия или невозможность

---

улучшить на текущий момент преимущества компании конкурента. К примеру, узкий ассортимент товаров/услуг, низкий уровень лояльности к компании на рынке, нехватка финансирования и низкий уровень инвестиций, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это положительное состояние рынка, при котором организация получает возможность максимально выгодно использовать свои преимущества. К примеру, ослабление позиций конкурентов, изменение спроса, запуск новых технологий производства продукции, увеличение покупательской способности населения и т.п.

Рыночные угрозы — факторы, которые негативно воздействуют на предприятие. К примеру, новый игрок на рынке, изменение государственных ограничений, изменение структуры спроса потребителей, снижение рождаемости и т.п.

В результате всестороннего анализа рынка и организации формируется картина позиционирования компании и эффективности стратегии.

В результате представленного анализа было выявлено преимущество оценки стратегии развития организации, используя методику системы сбалансированных показателей.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии, нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

Главным замечанием на данном этапе работы стратегического планирования является то, что не стоит делать абсолютный акцент на выделенных методах стратегического анализа, не уделяя внимания аспектам

фундаментального стратегического мышления. Формальные методы

стратегического анализа, предполагающие

---

общий характер поведения организаций, могут давать абстрактные и обобщенные картины развития компании, не учитывающие специфику ее деятельности. Поэтому, включение фундаментального анализа, построенного на опыте и навыках оценки состояния и перспектив компании, является важной составляющей стратегического планирования.

Когда миссия, видение и цели организации сформулированы, наступает стадия анализа и выбора оптимальной стратегии. Выполнение стратегии – конкретные направления к достижению поставленных целей. На данном этапе у некоторых фирм возникают трудности с выполнением стратегии, это связано с неправильным анализом, формулировкой целей, видения или резкими изменениями в окружении фирмы. Здесь же застрагивается вопрос ресурсного обеспечения основных направлений стратегического развития компании.

Таким образом, компания может следовать общей стратегии роста, сокращения или стабилизации. При этом, каждую из них можно детализировать.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Завершающий этап стратегического управления, обеспечивающий устойчивую связь между достижением поставленных целей и собственно целями, которые организация поставила себе.

Основными задачами любого контроля являются: формулировка того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений от эталонных показателей осуществление корректировок [20, c.48].

В случае контроля над реализацией стратегий задачами являются: оценка реализации стратегии, выбранной организацией и достижением поставленных

---