Файл: Образовательная программа Эффективное государственное и муниципальное управление.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.11.2023
Просмотров: 140
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
состоящих в комитете, приняли участие в исследовании 4 человека, занимающие руководящие должности.
В итоге проанализировав ответы, которые давали руководители появилась возможность определить какой стиль управления преобладает. Рассмотрим тест, который заполнял заместитель председателя комитета культуры и молодежной политики Администрации Великого Новгорода Яковлев Игорь Николаевич.
За каждый положительный ответ к высказыванию ставился 1 балл. Сумма баллов определяла уровень влияния того или иного стиля:
- Автократический стиль складывался из суммы вопросов 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.
- Группой стиль складывался из суммы вопросов 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59.
- Консультативный стиль складывался из суммы вопросов 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0–7), средней (8–13) и высокой (14–20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления.
У Игоря Николаевича суммы баллов по этим трем стилям составляют 2, 3, 17 соответственно. По окончании проведения теста, было выявлено, что преобладающим является консультативный стиль принятия управленческого решения.
Можно сказать, что, если общее число баллов находится в пределах от 14 до 20 баллов в консультативном стиле управления, то уровень его влияния высокий, а значит он отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Если говорить о руководстве комитета в целом то на первом месте стоит с очень большим отрывом консультативный стиль управления, его общая сумма по комитету составляет 46, на втором – групповой с суммой баллов равной 12, и на третьем – автократический, набравший 9 баллов.
Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отражение личности руководителя, принимающего участие в их разработке и принятии.
Судя по анализу имеющихся исследованных данных весьма важным аспектом психологии процесса принятия управленческого решения является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений, такая взаимосвязь проиллюстрирована в таблице 2.
Таблица 2.
Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого решения
В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдается некоторые общие черты, присущие разным стилям, но при доминирующей роли какого - либо из них. Каждый стиль отражает специфические характеристики личности руководителя, особенности работы с людьми.
Как правило, управленческое решение проходит все или большинство стадий его разработки. Но все равно, есть несколько стадий, которые могут упускаться и из-за этого, результат может быть достигнут не в полной форме или не на высшем уровне. Рассмотрим алгоритм принятия управленческого решения в комитете культуры и молодежной политики Администрации Великого Новгорода.
Первый этап – анализ ситуации и получение о ее состоянии всей необходимой информации. На данной стадии происходит анализ входных документов: писем, постановлений, решений, заявок и т. д., отчетов, программ, проектов, мероприятий, в общем, всей документации, которая повлияла на сложившуюся ситуацию.
Второй этап – определение проблемы. Проблема может быть самой разнообразной от возникших при решении задач, так и возникшие в связи с получением новых задач. В итоге происходит постановка цели, при реализации которой решается имеющаяся проблема. Например, комитет постоянно сталкивается с проблемами организации мероприятий, чтобы оно было новым по сравнению с прошлым годом и при этом его можно было профинансировать из имеющихся в комитете средств. Анализируя номенклатуру дел отдела, годовые планы и отчеты, можно выделить основную проблему - снижение объемов финансирования. Об этом говорит план на 2018 год, в сравнение с 2017 годом. Так, в 2017 году на финансирование мероприятий сферы молодежной политики было выделено 402,0 тыс. рублей (из них – 99,3 тыс. рублей на подпрограмму по патриотическому воспитанию населения), соответственно на молодежную политику – 302,7 тыс. рублей. Финансирование мероприятий на 2018 год составит 320 тыс. рублей (из них – 99,3 тыс. рублей на подпрограмму по патриотическому воспитанию населения, соответственно на подпрограмму по реализации молодежной политики - 220,7 тыс. рублей).
Третий этап – определение критериев выбора. Как показывает практика именно этот этап не всегда реализуются для получения оптимального решения. Этот этап зачастую пропускается. Критериями, с помощью которых можно дать количественную оценку целесообразности принятия решения в условиях риска, могут быть: вероятность получения предполагаемого результата и возможность отрицательного отклонения от него; время, необходимое для реализации принимаемого решения, также ограничивающими критериями может быть: недостаточное число работников, опыт, острая конкуренция, неспособность закупить ресурсы. В комитете задача должна быть выполнена в любом случае, поэтому недостаток каких-либо ограничивающих средств или критериев не имеет значения. Исходя из этой логики этот этап имеет тенденцию к отсутствию при принятии управленческого решения.
Четвертый этап – разработка альтернатив. Здесь происходит создание различных вариантов решения проблемы, как правило это происходит единолично сотрудником, на которого возложена эта обязанность. Например, если проблема касается проведения патриотического мероприятия, то только один работник – главный специалист – разрабатывает альтернативы проведения мероприятия.
Проблемой на данном этапе является недостаток кадрового состава. В большинстве методов принятия верного и оптимального управленческого решения задействовано несколько человек. В данном комитете это осуществить не получается, так как они ведут как минимум 3 направления и число работников также равно 3.
Пятый этап – выбор альтернативы. Здесь специалист, который занимается решением проблемы опять же самостоятельно определяет лучший из вариантов решения проблемы, в соответствии с установленными, если такие есть, ограничениями. После чего выбранный им вариант предлагается руководителю для утверждения или на доработку с последующим утверждением, что является окончанием шестого этапа – согласование решения.
Седьмой этап – реализация. На данном этапе происходит координация комитетов, департаментов, ведомств, которые непосредственно должны принять участие в подготовке и реализации мероприятия. Здесь происходит написание постановления, в котором прописывается обязанность различных структур предоставить ту или иную помощь, чтобы проблема была решена. Так, например, на мероприятии 9 мая основную работу выполняли комитет культуры и молодежной политики и комитет образования Администрации Великого Новгорода. Чтобы мероприятие было организовано необходимо скоординировать на него не менее 15 структур и подразделений, включая скорую помощь – предоставление медицинских работников, МВД – обеспечение безопасности и т. д. На этой стадии также идет взаимодействие с учащимися школ, СУЗов и ВУЗов, которые также принимают участие практически во всех мероприятиях в городе. Этот этап является самым масштабным и детальнопрорабатываемым. Подготовка и проведение общегородских мероприятий осуществляется структурными подразделениями, ответственными за организацию и проведение мероприятия в соответствии с положением, утвержденным постановлением Администрации.
Восьмой этап – это заключительный этап, на котором происходит контроль и оценка результатов. На этой стадии происходит составление отчетов, благодарственных писем, грамот участникам и т. д. Проблемой на этом этапе является то, что контроль и оценка осуществляются не в полной мере и носит в основном формальный характер, что не позволяет найти ошибки и устранить их в дальнейших мероприятиях.
В итоге отчет о реализации решения дается руководителю комитета для ознакомления и подписания.
В итоге проанализировав ответы, которые давали руководители появилась возможность определить какой стиль управления преобладает. Рассмотрим тест, который заполнял заместитель председателя комитета культуры и молодежной политики Администрации Великого Новгорода Яковлев Игорь Николаевич.
За каждый положительный ответ к высказыванию ставился 1 балл. Сумма баллов определяла уровень влияния того или иного стиля:
- Автократический стиль складывался из суммы вопросов 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.
- Группой стиль складывался из суммы вопросов 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59.
- Консультативный стиль складывался из суммы вопросов 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0–7), средней (8–13) и высокой (14–20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления.
У Игоря Николаевича суммы баллов по этим трем стилям составляют 2, 3, 17 соответственно. По окончании проведения теста, было выявлено, что преобладающим является консультативный стиль принятия управленческого решения.
Можно сказать, что, если общее число баллов находится в пределах от 14 до 20 баллов в консультативном стиле управления, то уровень его влияния высокий, а значит он отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Если говорить о руководстве комитета в целом то на первом месте стоит с очень большим отрывом консультативный стиль управления, его общая сумма по комитету составляет 46, на втором – групповой с суммой баллов равной 12, и на третьем – автократический, набравший 9 баллов.
Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отражение личности руководителя, принимающего участие в их разработке и принятии.
Судя по анализу имеющихся исследованных данных весьма важным аспектом психологии процесса принятия управленческого решения является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений, такая взаимосвязь проиллюстрирована в таблице 2.
Таблица 2.
Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого решения
| Стадии процесса принятия управленческого решения | Стили управления | ||
| Автократический | Консультативный | Групповой | |
| 1.Анализ ситуации | Дает распоряжение специалистам | Дает распоряжение специалистам | Дает распоряжение специалистам |
| 2.Идентификация проблемы | Дает распоряжение специалистам | Начинает обсуждение с заместителем начальника | Решает проблемы занимаются руководители на местах, а основной руководитель старается уйти в тень |
| 3.Определение критериев | Сам определяет критерии выбора и ни с кем не обсуждает | Определяет критерии с привлечением собственников | Соглашается с тем, что ему предлагают |
| Продолжение таблицы 2. | |||
| Стадии процесса принятия управленческого решения | Стили управления | ||
| Автократический | Консультативный | Групповой | |
| 4.Разработка альтернатив | Собирает информацию, которую представляют специалисты | Предлагает разработать сотрудникам альтернативы, а сам занимается тем же | Разработкой альтернативы занимаются сотрудники |
| 5.Выбор наилучшей альтернативы | Сам выбирает альтернативу, которая, по его мнению, наилучшая | Во время обсуждения выбирает наилучшую альтернативу | Соглашается с тем, что ему предлагают |
| 6.Согласование решений | Принимает решения единолично | Добиваться согласия с сотрудниками всей организации | Соглашается с тем, что ему предлагают |
| 7.Управление реализацией | Приказывает подчиненным реализовать решение | Устанавливает кто, где, когда и как должен работать | Предпочитает не вмешиваться |
| 8.Контроль и оценка результатов | Будет контролировать каждый шаг подчиненных. | Следить за тем, как реализуются решения | Пред вмешиваться почитает не |
В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдается некоторые общие черты, присущие разным стилям, но при доминирующей роли какого - либо из них. Каждый стиль отражает специфические характеристики личности руководителя, особенности работы с людьми.
Как правило, управленческое решение проходит все или большинство стадий его разработки. Но все равно, есть несколько стадий, которые могут упускаться и из-за этого, результат может быть достигнут не в полной форме или не на высшем уровне. Рассмотрим алгоритм принятия управленческого решения в комитете культуры и молодежной политики Администрации Великого Новгорода.
Первый этап – анализ ситуации и получение о ее состоянии всей необходимой информации. На данной стадии происходит анализ входных документов: писем, постановлений, решений, заявок и т. д., отчетов, программ, проектов, мероприятий, в общем, всей документации, которая повлияла на сложившуюся ситуацию.
Второй этап – определение проблемы. Проблема может быть самой разнообразной от возникших при решении задач, так и возникшие в связи с получением новых задач. В итоге происходит постановка цели, при реализации которой решается имеющаяся проблема. Например, комитет постоянно сталкивается с проблемами организации мероприятий, чтобы оно было новым по сравнению с прошлым годом и при этом его можно было профинансировать из имеющихся в комитете средств. Анализируя номенклатуру дел отдела, годовые планы и отчеты, можно выделить основную проблему - снижение объемов финансирования. Об этом говорит план на 2018 год, в сравнение с 2017 годом. Так, в 2017 году на финансирование мероприятий сферы молодежной политики было выделено 402,0 тыс. рублей (из них – 99,3 тыс. рублей на подпрограмму по патриотическому воспитанию населения), соответственно на молодежную политику – 302,7 тыс. рублей. Финансирование мероприятий на 2018 год составит 320 тыс. рублей (из них – 99,3 тыс. рублей на подпрограмму по патриотическому воспитанию населения, соответственно на подпрограмму по реализации молодежной политики - 220,7 тыс. рублей).
Третий этап – определение критериев выбора. Как показывает практика именно этот этап не всегда реализуются для получения оптимального решения. Этот этап зачастую пропускается. Критериями, с помощью которых можно дать количественную оценку целесообразности принятия решения в условиях риска, могут быть: вероятность получения предполагаемого результата и возможность отрицательного отклонения от него; время, необходимое для реализации принимаемого решения, также ограничивающими критериями может быть: недостаточное число работников, опыт, острая конкуренция, неспособность закупить ресурсы. В комитете задача должна быть выполнена в любом случае, поэтому недостаток каких-либо ограничивающих средств или критериев не имеет значения. Исходя из этой логики этот этап имеет тенденцию к отсутствию при принятии управленческого решения.
Четвертый этап – разработка альтернатив. Здесь происходит создание различных вариантов решения проблемы, как правило это происходит единолично сотрудником, на которого возложена эта обязанность. Например, если проблема касается проведения патриотического мероприятия, то только один работник – главный специалист – разрабатывает альтернативы проведения мероприятия.
Проблемой на данном этапе является недостаток кадрового состава. В большинстве методов принятия верного и оптимального управленческого решения задействовано несколько человек. В данном комитете это осуществить не получается, так как они ведут как минимум 3 направления и число работников также равно 3.
Пятый этап – выбор альтернативы. Здесь специалист, который занимается решением проблемы опять же самостоятельно определяет лучший из вариантов решения проблемы, в соответствии с установленными, если такие есть, ограничениями. После чего выбранный им вариант предлагается руководителю для утверждения или на доработку с последующим утверждением, что является окончанием шестого этапа – согласование решения.
Седьмой этап – реализация. На данном этапе происходит координация комитетов, департаментов, ведомств, которые непосредственно должны принять участие в подготовке и реализации мероприятия. Здесь происходит написание постановления, в котором прописывается обязанность различных структур предоставить ту или иную помощь, чтобы проблема была решена. Так, например, на мероприятии 9 мая основную работу выполняли комитет культуры и молодежной политики и комитет образования Администрации Великого Новгорода. Чтобы мероприятие было организовано необходимо скоординировать на него не менее 15 структур и подразделений, включая скорую помощь – предоставление медицинских работников, МВД – обеспечение безопасности и т. д. На этой стадии также идет взаимодействие с учащимися школ, СУЗов и ВУЗов, которые также принимают участие практически во всех мероприятиях в городе. Этот этап является самым масштабным и детальнопрорабатываемым. Подготовка и проведение общегородских мероприятий осуществляется структурными подразделениями, ответственными за организацию и проведение мероприятия в соответствии с положением, утвержденным постановлением Администрации.
Восьмой этап – это заключительный этап, на котором происходит контроль и оценка результатов. На этой стадии происходит составление отчетов, благодарственных писем, грамот участникам и т. д. Проблемой на этом этапе является то, что контроль и оценка осуществляются не в полной мере и носит в основном формальный характер, что не позволяет найти ошибки и устранить их в дальнейших мероприятиях.
В итоге отчет о реализации решения дается руководителю комитета для ознакомления и подписания.