Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Психологическая структура управленческих решений руководителей).pdf

Тренировочные занятия на огневой полосе психологической подготовки показали значительное улучшение результативности подразделений, большую слаженность работы, повышение эффективности деятельности караула. Проблемные ситуации проживались подразделением более эффективно, причем весь состав подразделения после решения поставленной задачи отмечал значительное улучшение общего состояния и настроения, а вышестоящее начальство указывало на заметное повышение боеготовности подразделения.

Заключение

Исследуя психологические условия принятия управленческих решений руководителями (начальниками дежурных караулов ГПС МЧС РБ), мы опирались на тот факт, что, сформированность самого процесса принятия управленческого решения может меняться благодаря влиянию определенных условий и факторов. Одной из главных задач нашего исследования было выявление детерминант, способствующих оптимизации данного процесса. Решить этот вопрос, на наш взгляд, возможно, если обратиться к принципу причинной обусловленности профессиональной компетентности руководителей. В нашем исследовании рассматривался процесс принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях как основная управленческая функция в общем процессе формирования управленческого профессионализма.

Авторская позиция состоит в том, что теоретическое обоснование психологической модели процесса оптимизации принятия управленческого решения как ключевой составляющей профессионализма руководителя должна опираться на целостную, дифференцированную систему с логической зависимостью внешних и внутренних элементов, объединенных методологическими принципами единства сознания и деятельности.

На современном этапе развития общества возможность достижения высокой эффективности профессионально-управленческой деятельности связана со способностью руководителя, учитывать все категории изменяющейся ситуации в их взаимосвязи, выделять перспективные направления развития подразделения, принимать управленческие решения в особых, стрессогенных ситуациях и реализовывать свой профессиональный и управленческий потенциал.

Анализ литературы позволил систематизировать такие понятия, как «стресс», «стрессовая ситуация» и «стрессогенная ситуация». В психологической литературе под стрессогенными понимаются ситуации, связанные: с дефицитом времени для ее изменения; дефицитом информации об экстремальном факторе; опасностями сбоя в работе технических средств; определенными ситуациями, предъявляющими повышенные требования к субъектам управленческой деятельности, выходящие за границы их функциональных возможностей.

Деятельность руководителей системы ГПС МЧС РБ состоит из двух противоположных видов деятельности:

1. Режим тревожного ожидания сигнала на выезд. Характеризуется выраженной монотонией, сниженной активностью, но постоянной внутренней готовностью к активным действиям. Отражается на развитии таких личностных особенностей, как: сдержанность, ответственность, осторожность, беспокойство, снижение активности, благодаря чему формируются сдерживающие, контролирующие качества личности.

2. Выезд на тушение пожара, при этом мгновенно происходит переход от спокойного состояния к боевой активности, которая содержит такие личностные характеристики, как: решительность, оперативность, физическая активность.

Наиболее часто начальники дежурных караулов и их подчиненные находятся в режиме тревожного ожидания, в состоянии оперативного покоя, но в постоянной внутренней готовности к активным профессиональным действиям. В таком состоянии быстро наступает утомление. Эмоциональный стресс, возникающий в момент сигнала на выезд, достаточно долго сохраняется после возвращения на базу, что способствует появлению у них явлений психической дезадаптации.

Руководитель соотносит свои физиологические и личностные возможности с требованиями ситуации. Если в результате он понимает, что налицо явное несоответствие, то возникает ощущение неразрешимости проблемы и ситуация оценивается им как критическая. Если же у руководителя при определенном напряжении, внесении изменения в деятельность, актуализации резервов, привлечении дополнительных ресурсов возникает чувство возможности изменения ситуации, то формируется мобилизующая ситуация, при которой субъект может справиться с поставленной задачей.

В ходе исследования были выделены внешние и внутренние факторы стрессогенного напряжения у руководителей. Внешние – перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; конфликт ролей (при предъявлении руководителю противоречивых требований вышестоящими начальниками и подчиненными); неопределенность ролей (предъявляемые требования могут быть неопределенны в динамически изменяющейся ситуации, что снижает представление об ожиданиях от принятого решения у начальников дежурных караулов). Внутренние – трудность сосредоточения, ухудшение памяти, часто возникающее чувство усталости, повышенная возбудимость, снижение прежнего удовлетворения от службы.

При принятии управленческого решения руководитель последовательно проходит такие психологические операции, как: анализ информации, выбор альтернатив, мысленное продумывание и оценка альтернатив, определение путей решения и выделение средств достижения цели, доведение решения до исполнителей, контроль за исполнением принятого решения.

В процессе принятия управленческого решения руководитель получает информацию о динамически изменяющейся стрессогенной среде, он должен выполнять приказы вышестоящего начальства, должностные инструкции, регламентирующие его деятельность. На руководителей в процессе принятия решения действуют внешние и внутренние факторы стрессогенной ситуации. Результатом процесса принятия управленческого решения является изменение стрессогенной среды, руководство действиями подчиненных, контроль самоэффективности принятого решения. На последнем этапе всего процесса формируется обратная связь между ожиданиями от оценки вышестоящим начальством результата принятого решения и оценкой самоэффективности деятельности самого руководителя; между оценкой результата деятельности подчиненных и необходимыми действиями, регламентированными должностными инструкциями; оценка результата изменения действия стрессогенной среды.

Проведенный анализ психологической литературы позволил выделить структуру управленческого решения руководителей в стрессогенных ситуациях, которую можно определить как профессиональную управленческую деятельность, понимаемую как совокупность сформированных компонентов (аксиологического, предметного, прогностического, процессуального, организационного, интуитивного, мыслительного, индивидуально-личностного, социально-коммуникативного, мотивационно-оценочного, объединенных в три блока: ориентировочный, процессуальный и личностно-рефлексивный), позволяющих быстро принимать решение всстрессогенных ситуациях, определять стратегические цели и последствия принятого решения, быть готовым к риску и нести личную ответственность за принятое решение.

Далее было проведено исследование сущностных особенностей принятия управленческого решения руководителями в стрессогенной ситуации. Исследование проходило в 3 этапа.

Этап 1. Изучение субъективных репрезентаций управленческих решений в ситуациях риска руководителями.

Этап 2. Изучение особенностей принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях с помощью методики О.И. Ларичева «Мышление вслух».

Этап 3. Изучение взаимосвязи личностных факторов и особенностей принятия управленческих решений руководителями в условиях стрессогенных воздействий. Рассмотренные методики были включены в диагностический блок программы исследования, они позволяют раскрыть сложный механизм процесса принятия управленческих решений, взаимодополняя друг друга как внутри компонента, так и между собой.

Проведенный анализ результатов исследования процесса принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях показал, что:

• 1. Выявлены значимые различия в выраженности таких личностных характеристик руководителей, как рациональность (р<0,05), готовность (р<0,01) и склонность к риску (р<0,05), импульсивность (р<0,05) между 1-й и 2-й группой (в первой группе руководители более рациональны склонны и готовы к риску, при этом они более импульсивны).
  2. На принятие управленческих решений руководителей оказывают влияние две группы личностных факторов: фактор «рискованность» (в него входят: склонность и готовность к риску, импульсивность) и фактор «способность к прогнозированию» (в него входят: возбудимость, ориентированность на мнение вышестоящего начальства и рациональность).
  3. Выделяются типы руководителей на основе особенностей принятия управленческих решений в стрессогенных ситуациях: «рациональные», которые уделяют большое внимание информационному поиску при принятии управленческих решений и самоконтролю; «рискованные», которые чаще в стрессогенных ситуациях отдают предпочтение ненадёжному варианту; «ориентированные на мнение вышестоящего начальства», которые стараются не принимать решения единолично, а предпочитают советоваться с коллегами или начальством, при этом выбирая такой вариант решения, который предпочитает начальство, или вариант, прошедший апробацию в предыдущем опыте. Большинство руководителей системы ГПС МЧС относятся к «рациональному» типу, менее характерен для них тип, ориентированный на мнение вышестоящего начальства и еще меньше – рискованный тип принятия управленческих решений.

На основе полученных результатов нами были выделены типы руководителей на основе их особенностей принятия управленческих решений в стрессогенных ситуациях:

1Тип «Рациональные» (54,79 %). В эту группу вошли руководители с высокими показателями по шкале рациональности. Основная характеристика руководителей этого типа – возможность и важность осознания саморегуляции и собственного контроля, как ситуации, так и своих действий. Такие начальники значительную часть времени при принятии управленческого решения в стрессогенной ситуации посвящают анализу ситуации и сбору информации. Внутри этого типа выделяются следующие подтипы: 1. Рассудительные (60,64%). Их рациональность проявляется хладнокровной рассудительностью, это объясняется сочетанием высоких показателей рациональности с достаточно низкими баллами, отражающими эмоциональность, эмпатию, ориентированность на других людей. У таких руководителей отмечается взаимосвязь таких качеств, как рациональность и высокий интеллект. 2. Прогностичные (39,36%). У руководителей в этой группе ярко проявляется желание когнитивно опосредовать решение, что сочетается с выраженной прогностичностью и невысокими баллами склонности к риску. Такой вид рациональности сближается с нерешительностью и сопровождается некоторыми колебаниями в процессе принятия управленческих решений и эмоциональной лабильностью. Руководителям присущи такие характерные черты, как тщательное обдумывание принимаемых решений, эмоциональная выраженность при выборе альтернатив, что свидетельствует о высокой осторожности руководителей этой группы.

2 Тип «Рискованные» (19,64 %). К этому типу были отнесены руководители, у которых отмечаются высокие показатели по таким шкалам, как готовность к риску, склонность к риску и/или импульсивность. Фактор рискованности может быть связан с различными причинами, поэтому определяет разные способы разрешения стрессогенных ситуаций. В связи с эти были выделены подтипы: 1) Склонные к риску (9,25%). 2) Импульсивные (10,97 %). 3) Готовые к риску (37,53%).

В остальных случаях (42,25%) имелось сочетание высоких показателей по разным двум, а то и трем показателям. У этих руководителей при принятии управленческих решений наблюдалось отсутствие выраженной эмоциональности, достаточно редко встречалась ориентировка на других людей.

3 Тип «Ориентированные на мнение вышестоящих начальников» (25,57%). Самой яркой особенностью руководителей этого типа являлось наличие высоких баллов по шкале ориентации на вышестоящих начальников при принятии управленческих решений. Такие руководители стремятся делегировать ответственность за принятие решения другому человеку. В том случае, когда избежать выбора не удается, они предпочитают советоваться с коллегами, спрашивать их мнение, ищут ответы на свои вопросы в опыте других людей в похожих ситуациях. Руководители караулов чаще принимают решения по аналогии: действуют по ранее сохраненному в памяти опыту, или по примеру других. Основная черта, мешающая принятию решения – неуверенность, колебания, что особенно ярко проявляется в тех случаях, когда поступают несколько советов. Принятое решение может легко меняться, особенно если имеет место несогласие или неодобрение вышестоящего начальника. При принятии решения возможен выбор рискованного или надежного варианта, но это зависит не столько от самого руководителя, сколько от тех действий, которые предпочитает вышестоящее начальство для выхода из стрессогенной ситуации.

В целом полученные в исследовании результаты позволяют сделать следующие выводы:

• 1. Управленческие решения руководителей в стрессогенных ситуациях – профессиональная управленческая функция, понимаемая как совокупность сформированных компонентов, позволяющих быстро принимать решение всстрессогенных ситуациях, определять стратегические цели и последствия принятого решения, быть готовым к риску и нести личную ответственность за принятое решение.
  2. На принятие управленческих решений руководителей влияют следующие психологические условия: внешние – перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; конфликт ролей (при предъявлении руководителю противоречивых требований вышестоящими начальниками и подчиненными); неопределенность ролей (предъявляемые требования могут быть неопределенны в динамически изменяющейся ситуации, что снижает представление об ожиданиях от принятого решения у начальников дежурных караулов. Внутренние – трудность сосредоточения, ухудшение памяти, часто возникающее чувство усталости, повышенная возбудимость, снижение прежнего удовлетворения от службы.
  3. Личностными характеристиками, влияющими на принятие управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях являются: рациональность, склонность к риску, импульсивность, способность к прогнозированию. Выявлены значимые различия в выраженности таких личностных качеств, как рациональность, готовность и склонность к риску у руководителей, имеющих стаж службы в должности до трех лет и более десяти лет.
  4. Структура профессиональный стресса в управленческой деятельности и принятия управленческого решения руководителей в стрессогенных ситуациях определяется как профессиональная управленческая компетенция в совокупности сформированных компонентов, объединенных тремя блоками: ориентировочный (сбор информации о динамически изменяющейся стрессогенной среде, знание и выполнение должностных инструкций, вероятностное ожидание требований вышестоящих руководителей), процессуальный (отбор средств и методов выбора и оценки альтернатив, прогнозирование результатов решения, организация выполнения принятого решения подчиненными), личностно-рефлексивный (учет личностных характеристик, влияющих на принятие управленческих решений в стрессогенных ситуациях, самооценка эффективности управленческой деятельности).
  5. На принятие управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях оказывают влияние факторы «рискованность» и «способность к прогнозированию». К фактору «рискованность» относятся склонность и готовность к риску, импульсивность. К фактору «способность к прогнозированию» – возбудимость, ориентированность на мнение вышестоящего начальства и рациональность. Данные факторы выделили три типа руководителей: «рациональные», уделяющие большое внимание информационному поиску и самоконтролю; «рискованные», в ситуациях риска отдающие предпочтение ненадежному варианту; «ориентированные на мнение вышестоящего начальства», не осуществляющие выбор самостоятельно.
  6. Разработана и апробирована психологическая модель оптимизации управленческих решений руководителей караулов в стрессогенных ситуациях включающая следующие блоки: диагностический (оценка начального, промежуточного и контрольного этапа сформированности профессиональной управленческой компетенции в процессе принятия управленческих решений); проективный (определяет цель, задачи, содержание процесса); организационный (определяет структурные компоненты, их содержание и стратегий реализации); формирующий (программа учебных занятий, тренинговые занятия, отработка навыков во время прохождения учений на ОППП).