Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Психологическая структура управленческих решений руководителей).pdf

Ю. Козелецкий [106] представляет процесс принятия решения в виде следующих операций: 1) представление нескольких эталонных результатов; 2) соотношение этих эталонов с другими возможными решениями; 3) выбор нужной модели решения и согласование внутри этой модели промежуточных результатов; 4) отбор предпочтительного пути решения и представление полной программы действий. Таким образом, автор описывает «внутреннюю» процедуру процесса принятия решения.

В процессе организация выполнения поставленной задачи руководитель должен координировать работу подчиненных, для чего необходимо произвести следующие действия: составить план выполнения решения, произвести расстановку сил и определить меру ответственности среди подчиненных, выстроить надежную прямую и обратную связь, в процессе которой будет оперативно производиться обнаружение и коррекция ошибок по мере выполнения поставленной задачи.

Такой алгоритм работы можно представить в виде рисунка:

СУ ОУ ОД ЦД

Рис. 1. Алгоритм работы руководителя при принятии решений

На рисунке раскрывается порядок работы начальника караула при принятии решения на тушении пожара. Субъект управления – начальник дежурного караула (СУ) принимает команды от вышестоящего начальника или других источников на выполнение задачи. Изучив обстановку с учетом своих сил он передает решение своим подчиненным, объекту управления (ОУ), которых у него может быть до 10. После получения команды подчиненные принимаются за практическую реализацию решения начальника дежурного караула, занимаясь ликвидацией пожара (объект действия – ОД). В результате совместной работы достигается цель действия (ЦД) – ликвидация существующего очага возгорания и возможности возникновения новых источников пожара. Особенностью данного алгоритма является то, что можно проследить потоки информации от вышестоящего командования до ОД и постоянную обратную связь о состоянии дел в реальном режиме времени.

Влияние личностных свойств руководителя на процесс формирования, принятия и реализации управленческого решения было исследовано К.В. Балдиным [14], С.Н. Воробьёвым [15], Ю.А. Громаковским [57], О.Н. Ларичевым [131], А.Н. Овчаренко [165] и др. В исследовании Ю.А. Громаковского показана зависимость принятия управленческих решений от других участников [57]: если управленец ориентирован на мнение вышестоящего руководства, то он подсознательно будет старается угодить начальству, станет делегировать часть своей ответственности подчиненным. По данным автора, у таких руководителей отмечается высокий уровень притязаний и завышенная самооценка, хотя они понимают, что вышестоящее руководство даёт низкую оценку таким руководителям.

Другой вариант – ориентация на мнение коллектива. В этом случае руководитель имеет высокий профессиональный уровень. Такие руководители вырабатывают полные, деловые и зачастую оптимальные решения.

Следующий вариант принятия решения – ориентировка «на себя». Здесь круг общения руководителя непостоянный и ограниченный, что связано зачастую с личными отношениями. Руководители такого стиля уверены в себе, в своих профессиональных и человеческих возможностях. Но при этом наблюдается ограниченность в точности и объёме информации.

Л.А. Регуш, изучая прогностичность, выделила такие виды антиципирующей активности, как: предчувствие, предсказание, предвидение, предугадывание и прогнозирование [188].

Таким образом, антиципация в управленческой деятельности позволяет рассматривать различные варианты изменения проблемной ситуации, анализировать варианты путей решения проблемы и находить дополнительные источники, сравнивать возможные результаты, корректировать построенные модели действий по решению задач [25]. В то же время понимание (антиципация) поведения других людей является одним из главных условий эффективной управленческой деятельности (Д. Канеман [цит. по 215]).

Следует обратить внимание на тот факт, что в исследованиях О.А. Кулагина [125], А.Н. Овчаренко [165], А.В. Тимошкова [210] показана необходимость соотнесения выбора адекватной стратегии и тактики принятия решения с возможностью определения перспектив решения каждодневных, текущих проблем.

Иногда руководители могут не увидеть и не оценить перспективность решения какой-либо задачи из-за неточной, ошибочной оценки создавшейся ситуации и факторов деятельности организации.

Итак, изучение феномена формирования управленческих решений руководителей выявило необходимость оценки индивидуально-дифференциального состояния развития психологических характеристик личности.

Исходя из того, что караул – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели, то его можно рассматривать как средство достижения цели, позволяющее людям выполнять коллективно то, чего они не могли выполнить индивидуально. Таким образом, любую организацию ГПС МЧС, в частности караул, можно представить как сложную, открытую организационную социотехническую систему, преобразовывающую ресурсы в интересах достижения и поддержания установленного уровня боевой готовности.

В работах В.А. Иванникова, A.B. Карпова, Е.А. Климова и др. личностный профиль принятия решений определяется как сплав доминирующих черт личности руководителя в процессе формирования и принятия управленческих решений. В литературе представлены различные личностные профили:

• 1. Эвристически-организаторский. Руководители с таким личностным профилем принятия решений могут анализировать ситуацию в предельно сжатые сроки, быстро принимают решение, системно и настойчиво проводят его.
  2. Тип, который характеризуется недостаточной глубиной и гибкостью принятия решения и может называться «холодный расчет». Руководители с таким типом не углубляются в анализ путей и способов решения задачи, а решают ее логически, строго выполняя пункт за пунктом.
  3. Неустойчиво-активный (пассивный) тип является наименее продуктивным. Руководитель этого типа может проявлять интеллектуальную и волевую активность только до встречи с определенными трудностями. Тогда он становится пассивным, у него снижается мотивация к выполнению действий.
  4. Мотивационно-пассивный тип близок по своим характеристикам к предыдущему типу. У руководителя с такими характеристиками не формируется внутренняя установка на решение управленческой задачи, поэтому подчиненным недостаточно понятна программа деятельности.
  5. Активный тип, который можно охарактеризовать как тип, имитирующий бурную деятельность. Руководитель такого типа, имея повышенную формальную активность, с трудом может соотнести ее с сущностными характеристиками проблемной, стрессогенной ситуации.

В отечественной психологической представлены исследования, посвященные выявлению стилей и профилей управленческих решений. Так Ю.Н. Кулюткин [126], взяв за основу категорию критериальной оценки руководителей, выделил такие личностные профили решений, как:

а) уравновешенный – у руководителей с обстоятельной подготовкой к процедуре принятия решения);

б) импульсивный – у руководителей, в действиях которых первичен процесс выдвижения гипотез, а действия по проверке и проработке гипотез – вторичны;

в) инертный – у неуверенных и осторожных руководителей;

г) рискованный – у руководителей с характеристиками, схожими с импульсивным типом, но имеющих свои особенности в разработке способов принятия решения;

д) осторожный – у руководителей, которые в процессе подготовки к принятию решения долго и тщательно взвешивают гипотезы и достаточно критичны к результату.

Наряду с исследованием личностного профиля управленческого решения, в отечественной литературе активно обсуждается феномен типологии психологической предрасположенности руководителя к принятию управленческих решений. Например, Ю. Козелецкий [106] рассматривает такие типы, как: рассудочный, прагматический, колеблющийся, коллегиальный, инновационный.

Руководители рассудочного типа детально прорабатывают свои решения, согласовывают и прорабатывают каждый этап, активно вовлекая в процесс членов своих команд. Руководители прагматического типа принимают решения, опираясь на здравый смысл, в их действиях преобладают волевые усилия, они слышат свою интуицию.

В акмеологических исследованиях А.А. Деркачом, В.Г. Зазыкиным получены сходные результаты [69, 85]. Авторы отмечают, что руководители с высокой продуктивностью управленческой деятельности, характеризуются определенными общими для всех психологическими качествами. Прикладные акме-психологические исследования позволили выявить две группы характеристик управленческого профессионализма: 1) общие – принадлежат всем руководителям, независимо от вида их профессиональной деятельности – антиципация, саморегуляция (самоконтроль, стрессоустойчивость), активная направленность и высокая мотивация принятия управленческих решений.

Анализ психологической литературы и эмпирических исследований позволил выделить структурные компоненты принятия управленческих решений руководителями, которые можно определить как совокупность психологических качеств, объединенных в блоки: ориентировочный, процессуальный, личностно-рефлексивный.

Ориентировочный блок включает: аксиологический компонент, определяющий готовность и способность руководителя к спонтанной регуляции своего поведения на основе собственного опыта.

Процессуальный блок включает: знаниевый компонент, позволяющий детально представить образ жизни организации в обычной и проблемной ситуации; возможность эффективного функционирования подразделения в динамично изменяющейся среде.

Личностно-рефлексивный блок включает индивидуально-личностный компонент, связанный с развитием у начальника караула таких личностных качеств, как стрессоустойчивость, рациональность, склонность к риску.

1.3. Сущностная характеристика и психологические особенности профессионального стресса в управленческой деятельности

Задачи нашего исследования предполагают подробный анализ управленческой деятельности руководителей в стрессогенных ситуациях на примере начальников дежурных караулов. В системе ГПС МЧС должность начальника дежурного караула самая распространенная среди среднего руководящего состава подразделений ГПС МЧС РБ. Должность является оперативно-тактической по основному виду выполняемой профессиональной деятельности и относится к седьмой степени сложности выполняемых функций (по десятибалльной шкале). Я.С. Повзик и В.М. Панарин, анализируя степень сложности труда пожарных, выделяют в должности такие характерные составляющие, как: особенности труда в чрезвычайных ситуациях, высокая степень самостоятельной ответственности, объем и сложность оценки информации, дополнительная как материальная, так и моральная ответственность [176, с. 243].

Ключевым моментом в содержании деятельности начальника дежурного караула является обеспечение боевой готовности подразделения. Начальник дежурного караула руководит тушением пожара и от его правильной оценки ситуации и принятых им решений зависит успех деятельности всего подразделения. Тушение пожара требует от начальника дежурного караула быстрого решения непростых и часто противоречивых задач, при этом надо учитывать, что нет четких алгоритмов действий для принятия оптимальных решений. Практика показывает, что на современном этапе развития общества труд начальника дежурного караула стал намного сложнее, напряженнее и опаснее, поскольку связан с применением сложных технических и химических средств и специальной техники. 

Труд начальников дежурных караулов пожарных частей по шкале сложности оценивается на семь баллов (из десяти), что связано с большим как физическим, так и нервно-психическим напряжением. Деятельность начальника дежурного караула состоит из двух противоположных видов деятельности:

1. Режим тревожного ожидания сигнала на выезд. Характеризуется выраженной монотонией, сниженной активностью, но постоянной внутренней готовностью к активным действиям. Отражается на развитии таких личностных особенностей, как: сдержанность, ответственность, осторожность, беспокойство, снижение активности, благодаря чему формируются сдерживающие, контролирующие качества личности.

2. Выезд на тушение пожара, при этом мгновенно происходит переход от спокойного состояния к боевой активности, которая содержит такие личностные характеристики, как: решительность, оперативность, физическая активность.

Наиболее часто начальники дежурного караула и его подчиненные находятся в режиме ожидания, в состоянии оперативного покоя, но в постоянной внутренней готовности к активным профессиональным действиям. По данным М.И.Марьина и Е.С.Соболева, в таком состоянии быстрое наступает утомление [149]. Эмоциональный стресс, возникающий в момент сигнала на выезд, достаточно долго сохраняется после возвращения на базу. Исследование психического состояния пожарных сразу после проведения мероприятий по ликвидации пожара выявило у них большой показатель психической дезадаптации [156, с. 102 – 108].

Профессия пожарного относится к группе социотехнических профессий, где строится триада взаимодействия в системе «человек – среда – человек» [там же], причем среда здесь выступает как осложненная, проблемная, стрессогенная.