Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Психологическая структура управленческих решений руководителей).pdf

Стратегия реализации данных компонентов определяется: эффективностью (достижение цели при минимуме усилий), гибкостью (готовность к изменению стратегий в измененных условиях), смены гипотезы (своевременное изменение решения о принятии или отказе от принятого способа решения).

В психологических исследованиях относительно процесса принятия решений понятие «стратегия» применяется в виде организации серии последовательных целенаправленных действий с целью достижения искомого результата (Ю. Галантер, К. Прибрам, Д. Миллер и др.). Иногда эти действия обозначаются понятиями «план», «программа деятельности», «схема действий» и др.

Таким образом, стратегия реализации процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях – это линия поведения, определяющая способы действий для достижения цели, связанные с изучением особенностей и факторов стрессогенной среды, изменением ее в эффективном направлении, реализацией и контролем принятого решения.

Мы разделили стратегии реализации процессаппринятияууправленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях относительно достижения целей управления на три группы.

Первую группу – «Предметно-информационные» – составили стратегии, связанные с контролем стрессогенной ситуации и отбором информации. Контроль предполагает установлениеккритериев, шаблонных или стандартных действий в процессе изменения ситуации, возможность измерения и сравнения достигнутого результата с ожидаемым, коррекция выявленных отклонений.

Первым шагом в этой стратегии является определение проблемы, степень ее достижения. Определяются временные рамки выполнения работы, выделяются конкретные критерии, по которым она будет оцениваться. Все это позволит держать изменяющуюся ситуацию под контролем и будет способствовать, в конечном счете, эффективному выполнению задачи подразделения.

Следующий шаг – выбор средств – связан со сбором наиболее полной картины возможных путей решения поставленных командованием задач, отбором возможных средств и методов для достижения желаемого результата. Не менее важным является формирование внутреннего стимулирования или мотивирующего контроля работы подчиненных. Это связано с созданием таких побуждающих условий, которые будут усиливать, и ускорять интеллектуальные и эмоционально-поведенческие процессы подчиненных.

В содержании выделенных стратегий особое место занимает прогнозируемость и возможность предсказать результат совместной деятельности руководителя и подчиненного. При этом возникает возможность предугадать методы и средства, которые будут отбираться с целью получения информации о стрессогенной ситуации. Руководитель может правильно организовать команду по сбору информации, учитывая интересы подчиненных, признавать ценность личности другого человека. Все это ведет за собой формирование культуры общения, возможность уважения достоинств подчиненных, умения ясного и четкого выражения мыслей, корректного выслушивания подчиненных, умений давать советы и делать замечания. Этот аспект управленческого профессионализма начальника дежурного караула предусматривает, с точки зрения В.Н. Кузнецова «… адекватность в сфере межличностного восприятия и взаимодействия, умение предупреждать конфликтные ситуации, гибкость стиля руководства, а также коммуникативность.» [124, с.9]. Если этого не происходит, то в коллективе формируются манипулятивные, безразличные скрыто- или открыто-отрицательные отношения [122, 220].

В процессе манипулятивных действий руководителя подчиненные подводятся к нужной цели скрытно, их интересы не учитываются. При формировании безразличных отношений личность подчиненного командиром не воспринимается. Командиры маскируют подобное безразличие демонстративной вежливостью. Скрыто-отрицательные отношения к подчиненным маскируются повышенными формальными требованиями к работе. Соблюдение строгой дисциплины в подобных случаях приобретает нарочитый характер.

Во вторую группу стратегий реализации процесса управленческих решений «Содержательно-деятельностные» входят стратегии, предполагающие преобразование стрессогенной ситуации. Определяющей стратегией здесь являются способы и методы отбора вариантов управленческого решения. [192, с. 223].

Следующая группа стратегий процесса принятия управленческих решений руководителями – «Оценочно-результативные» обеспечивают внедрение принятого решения и его оценку. Одной из важных стратегий данной группы является самооценка эффективности деятельности, умение правильно проанализировать проделанную работу и оценить ее с точки зрения эффективности. Эта стратегия подразумевает внедрение результатов принятого решения, формирование слаженной работы руководителя и подчиненных по достижению цели, что будет способствовать в конечном итоге повышению профессиональной управленческой компетентности.

Основная задача оценочной группы стратегий – саморефлексия. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют факт повышения эффективности профессиональной деятельности вследствие развития таких личностных характеристик, как: осознание своих личностных ценностей и установок, умение управлять собой, возможность построения точных жизненных планов, способность к обучению, динамичность и т.п. [77].

Анализ литературы позволил выделить ограничения – мотивационные и интеллектуальные барьеры, которые могут препятствовать профессионально-личностному росту руководителей ГПС МЧС:

1. Невозможность управления своими эмоциями и борьбы со стрессами, неумение рационально распределять свои силы, время и способности, нежелание поддерживать свое здоровье и работоспособность.

2. Нечеткость осознания личностных ценностей, что ведет за собой размытость суждений и необоснованность решений. Успешное управление в современном обществе связывается с такими ценностями, как: реализация личностного потенциала подчиненных, саморазвитие и самосовершенствование, эффективность.

3. Размытые личностные цели. Руководитель в разные этапы своей управленческой деятельности не всегда может четко представить цели своей личной или профессиональной жизни, может идти к заведомо-недостижимым целям, может неправильно оценить различные альтернативы и упустить что-то главное в угоду второстепенному.

4. Остановка саморазвития, т.е. отсутствие готовности воспринимать новые, сложные ситуации и видеть в них дополнительные возможности; нежелание и неготовность преодоления своих слабостей; появление склонности избегания острых ситуаций, нежелания напрягать ум и волю, привычки не идти на риск.

5. Отсутствие навыка решения проблемных ситуаций. При этом сказываются: наличие неопытности при принятии решений, невозможность быстрого принятия оперативных решений, непродумывание различных вариантов и способов решений, неточная обработка информации, неэффективные действия, связанные с постановкой целей, планированием и контролем.

6. Отсутствие творческого подхода, т.е. неумение принимать нестандартные творческие решения. Стереотипно мыслящие руководители самостоятельно не выдвигают новые идеи, не стимулируют и не оценивают возможность у других мыслить изобретательно.

7. Невозможность в силу личностных особенностей влияния на людей. Такие руководители не могут внушить подчиненным свои идеи и свою убежденность в успехе, воодушевить их на выполнение трудных заданий, не могут повести за собой. Иногда руководитель не может ни выразить свою мысль, ни внимательно выслушать собеседника, он редко находит компромиссы.

8. Несформированные навыки руководящей деятельности, возможно – отсутствие каких-либо способностей руководителя.

9. Нежелание или неумение помочь подчиненным в личностном или профессиональном развитии, невозможность стать наставником, лидером и авторитетом.

Таким образом, профессионально-личностное развитие субъекта управления – это формирующийся в объективных условиях постоянно развивающийся динамический процесс вхождения в профессию, в процессе чего личность качественно совершенствуется как профессионально-деятельностный субъект.

Рефлексия субъекта управления (начальников дежурных караулов)

Диагностический блок

Изучение субъективных репрезентаций принятия решений и риска начальников караулов

Изучение особенностей процесса принятия решений начальников караулов в стрессогенных ситуациях

Изучение личностных факторов принятия решений начальников караулов в стрессогенных ситуациях

Структура принятия управленческого решения в стрессогенной ситуации

Организационный блок

Компоненты

Личностно-рефлексивный блок

индивидуально-личностный

социально-коммуникативный

Ориентировочный блок

аксиологический

предметный

прогностический

Процессуальный блок

знаниевый

интуитивный

мыслительный

Оценочно-результативные

-самооценка эффективности деятельности

-оценка вариантов результатов предстоящего решения

-саморефлексия

Предметно-информационные

-определение проблемы

-отбор средств и методов

-внутреннее стимулирование

-прогнозируемость решений

Стратегии реализации

Содержательно-еятельностные

-способы и методы отбора вариан-тов управленческого решения

-поддержка рискованных способов принятия решений

-определение последствий приня-тия решения

Психологические условия

- востребованность профессионализма;

- создание условий для профессионального развития и саморазвития;

- наличие благоприятной психологической управленческой среды;

- самообразование и саморазвитие

Психологические факторы

- наличие алгоритма и устойчивых критериев принятия управленческих решений;

- готовность к принятию управленческих решений;

- самоэффективность;

- фрустрационная толерантность;

- стрессоустойчивость;

- уравновешенность.

Формирующий блок

Тренинг принятия управленческого решения

Программа оптимизации принятия управленческих решений

Отработка навыков принятия управленческих решений на ОППП

1 блок Развитие прогностичности

2 блок Оптимизация управленческого решения

3 модуль Профессионально-личностное развитие

Рис. 4. Модель оптимизации управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации

овладению управленческими знаниями и технологиями, ролевыми функциями и характеристиками профессионального управленца. Суть оценочно-результативных стратегий заключается в идее целостности, единства личностного и профессионального развития командира, в создании руководителем с одной стороны, условий выполнения принятых решений, а с другой – формирования потребностей подчиненных в саморефлексии, возможности мобилизовывать внутренние ресурсы, поощрять стремления к самореализации и т.д. (рис.4).

Общий вывод позволяет выделить следующие преимущества в применении предложенной психологической модели оптимизации управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации.

Во-первых, построение и реализация процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях является целостным процессом (от идеи до результата).

Во-вторых, моделирование процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях ориентировано на специфику управленческой деятельности, что позволяет: а) выделить знания, подлежащие усвоению и предмет этого знания, б) определить теоретическое содержание знания в виде концептуальной системы с внутренней соподчиненностью его элементов, что позволяет воссоздать целостное представление об управленческой компетентности руководителей системы ГПС МЧС РБ.

В-третьих, отражается схема описания, как объекта, так и процесса организации всей управленческойддеятельности.

Таким образом, процесс оптимизации принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях носит характер целенаправленного личностно-деятельностного, социально-обусловленного и психологически-организованногоппроцесса, лежащего в основе формирования управленческой компетентности и способствующего овладением систематизированными теоретическими знаниями и практическими способами деятельности в целях повышения профессионализма руководителей в системе ГПС МЧС.

Выводы по 3 главе

Моделирование процесса психологической оптимизации управленческого профессионализма руководителей представлено в виде четырех взаимосвязанных блоков: диагностического, проективного, организационного и формирующего.

Структура управленческого решения руководителей включает три блока: ориентировочный, процессуальный и личностно-рефлексивный.

Ориентировочный блок включает аксиологический, предметный, прогностический компоненты.

Процессуальный блок включает знаниевый, интуитивный, мыслительный компоненты.

Личностно-рефлексивный блок включает индивидуально-личностный, социально-коммуникативный компоненты Оптимизация процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях осуществляется посредством трех групп стратегий.

Данные проведенного исследования показывают, что повышение общей прогностичности способствует значительной оптимизации процесса принятия управленческих решений руководителей в стрессогенных ситуациях.