Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.docx

Цель STEP-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.

---

1.2. Анализ внутренней среды

Изучение микросреды предполагает анализ таких составляющих как: покупатели, поставщики, конкуренты. Данный анализ также направлен на определение потенциала организации.

Анализ покупателей как компоненты микроокружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет фирме лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать фирма, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе продажи. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие: [16, с.98]

• 
  соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
  
• 
  объем закупок, осуществляемых покупателем, уровень информированности покупателя;
  
• 
  наличие замещающих продуктов;
  
• 
  чувствительность покупателя к цене, его ориентация на определенную марку, и т.п.
  

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму необходимыми ресурсами, от которых зависит эффективность работы организации, а также себестоимость и качество производимого фирмой продукта. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечили бы организации максимум силы.

При изучении поставщиков следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• 
  стоимость поставляемого товара;
  
• 
  наличие гарантии качества поставляемого товара;
  
• 
  временной график поставки;
  
• 
  пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
  

---

Целью исследований конкурентов является выявление сильных и слабых сторон у себя и у конкурентов, отличительных особенностей (отличия в клиентуре, методах обслуживания и т.п.), определений собственных позиций на рынке и, в конечном счете, улучшение конкурентоспособности предприятия.

1.3. Анализ сильных и слабых сторон

Исследования, направленные на определение возможностей предприятия (SWOT-анализ) включают определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия в их взаимодействии с потенциальными угрозами и возможностями внешней среды. Данный анализ желательно проводить в первую очередь.

При SWOT-анализе возможности определяются как обстоятельства, создающие предприятию условия производить новые действия: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить технологию, перестроить производственные и хозяйственные процессы и т.п. В свою очередь, угрозы - это то, что может нанести ущерб предприятию, его существующим преимуществам (например, появление новых товаров-заменителей и т.п.).

Необходимые данные можно установить при рассмотрении паспорта предприятия и других документов. Они обычно характеризуют основные виды деятельности, перечень выпускаемой продукции, ее ассортимент (с указанием принятых наименований), мощности предприятия, их загруженность и объем продаж в разрезе ассортимента, дают по объектную характеристику основных фондов (стоимости, возрастного состава, степени износа) и основные финансовые показатели эффективности деятельности предприятия (размер прибыли, рентабельности, ликвидности баланса, состояние дебиторской и кредиторской задолженности) и т.п.

SWOT-анализ целесообразно проводить в несколько этапов с использованием несложных табличных форм.

На первом этапе перечисляются сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы, например: [12]

• 
  сильные стороны: высокое качество продукции, помощь местной администрации, квалифицированный персонал;
  
• 
  слабые стороны: отсутствие новых видов продукции, слабый маркетинг, недостаток финансов;
  
• 
  угрозы: жесткая конкуренция, ожидание со стороны покупателей лучшего качества продукции, большего разнообразия ее ассортимента;
  
• 
  возможности: выпуск новых взаимозаменяемых материалов, замена устаревшего оборудования, расширение ассортимента продукции.
  

---

На следующем этапе анализа можно выполнить его количественную оценку при помощи большой экспертной оценки значимости установленного сочетания характеристик условий деятельности предприятия. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, а также сравнить их. Такой анализ позволяет выявить приоритеты и на их основе определить весь ход дальнейшей диагностики.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [13, с.164]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• 
  определение того, что и по каким показателям проверять;
  
• 
  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
  
• 
  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  
• 
  осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.
  

---

глава 2 Анализ внешней и внутренней среды эксплуатационного локомотивного депо Лоста

2.1 Характеристика предприятия

Дирекция тяги создана в соответствии с решением Совета директоров АО «РЖД» (протокол от 27 июля 2009 года №12), приказом АО «РЖД» от 31 июля 2009 года №161 «Об оптимизации организационно-функциональной структуры АО «РЖД» в области локомотивного хозяйства» и является филиалом АО «Российские железные дороги».

В собственности Дирекции находится более 20 800 единиц тягового подвижного состава.

Общая численность персонала превышает 144 000 человек.

Организационная структура включает в себя орган управления и 16 региональных дирекций тяги, которые охватывают всю территорию Российской Федерации. В состав региональных дирекций тяги входят 146 локомотивных депо.

В связи с реорганизацией локомотивного хозяйства АО«РЖД» на основании приказа № 156/Н от 15.06.09 локомотивное депо реорганизовано в эксплуатационное локомотивное депо Лоста-структурное подразделение отделения Северной железной дороги.  Позже при упразднении отделений Дирекция тяги выделена в отдельную вертикаль, куда и вошли эксплуатационные депо.

Эксплуатационное локомотивное депо Лоста-структурное подразделение Северной дирекции тяги-структурного подразделения Дирекции тяги-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» основано в 2003 году.

Юридический адрес: 160025, г Вологда, Московское шоссе, д. 52.

В эксплуатационном локомотивном депо Лоста готовят бригады для составов, которые перевозят грузы и пассажиров в направлении Бабаево, Данилова, Буя и Коноши. Они же занимаются ремонтом и текущим содержанием локомотивов. Это одно из самых крупных железнодорожных предприятий такого профиля не только на Северо-Западе, но и в целом по стране.

При регистрации компании локомотивное депо Лоста-структурное подразделение северной дирекции тяги-структурного подразделения дирекции тяги-филиала открытого акционерного общества руководителем являлся — Начальник: Смертин Сергей Александрович.

На рисунке 2.1 отражена организационная структура управления эксплуатационного локомотивное депо Лоста города Вологды.

Приведенная организационная структура эксплуатационного локомотивное депо Лоста позволяет сделать вывод о том, что сервисная компания обладает линейно-функциональной структурой, состоящей из пяти линейных подразделений. Управление компании, на уровне Дирекции тяги, ограничивает самостоятельность компании во внешней среде.

---