Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы (Понятие аутсорсинга, теоретические и организационно-правовые основы его функционирования).pdf

Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов является следующим этапом отношений аутсорсинга в ОАО «РЖД». Поэтапное внедрение аутсорсинга планируется осуществлять на железных дорогах системно, а не произвольно на каждом отдельном предприятии. Для реализации этой стратегии были разработаны и утверждены документы, содержащие требования к использованию аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте, разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности [19].

В ОАО «РЖД» определено два типа аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие:

1) аутсорсинговая организация (индивидуальный предприниматель), которая обеспечивает незначительное количество работ (услуг);

2) аутсорсинговая организация (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75% работ (услуг) на аутсорсинге [40].

Определение количества поставщиков услуг является общей проблемой для многих компаний. При наличии нескольких поставщиков, по крайней мере, двух, зависимость от одного поставщика услуг исключается, кроме того, между ними существует конкуренция [26].

Для более эффективной работы в контексте аутсорсинга ОАО «РЖД» пытается сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключены контракты. Дополнительные условия для выбора организации, которая обеспечит работу (услуги) на основе аутсорсинга, - это низкие цены, высокое качество работы (услуги) и опыт работы с предприятиями железнодорожного транспорта [41].

Если следовать указанному выше принципу, может произойти процесс монополизации, в результате которого ограниченное количество аутсорсеров останется в сфере железнодорожного транспорта. Это обстоятельство может поставить ОАО «РЖД» в зависимость от поставщика услуг, что приведет к снижению качества выполняемых работ, оказанных услуг, в том числе предоставляемых конечному пользователю, нарушению поставок.

Все это в конечном итоге повлияет на имидж компании и ее финансовое состояние. На рынке монополий цены на товары (работы, услуги) обычно устанавливаются выше, чем на конкурентном рынке, но в то же время объемы производства снижаются.

Еще один недостаток, заключающийся в заключении контракта на монопольном рынке, - это риск, который всегда существует - неожиданное прекращение услуг аутсорсера или банкротство. В этом случае компании-клиенту необходимо срочно искать новых партнеров или самостоятельно выполнять функции. Поскольку работа (услуги) в секторе железнодорожного транспорта узко специализирована, быстро найти компанию-аутсорсера, которая заменит предыдущую, практически невозможно. Кроме того, сама организация уже не обладает достаточными знаниями и опытом и не имеет квалифицированный персонал в достаточном количестве, ведь долгое время работы (услуги) осуществлялись сторонней организацией.

Организации, использующие аутсорсинг, должны создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсингами и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения.

Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключить среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо от того, на какой основе (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный), необходимо не только разработать систему оценки и мониторинга качества работы (услуг), но и систему оценки эффективности аутсорсинга, основанный на изучении различных аспектов стратегического развития.

Для эффективной работы в аутсорсинговой среде каждое конкретное структурное подразделение ОАО «РЖД» должно определить цель аутсорсинга:

1) оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;

2) освобождение несписочного состава путем перевода сотрудников, ранее принятым по гражданско-правовым договорам, на аутсорсинг;

3) экономия затрат предприятия [50].

Для любой выбранной цели использование аутсорсинга оправдано только в случае реальной экономии средств или их непревышения в отношении первой и второй целей.

Снижение затрат является одной из наиболее важных тактических причин для использования аутсорсинга, но если она единственная, то эффективность аутсорсинга может быть поставлена ​​под сомнение.

Заключение договора по принципу «лучшая цена» приводит к недорогой сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение длительного времени. Таким образом, при формировании отношений аутсорсинга необходимо найти баланс между ценой и качеством, поскольку нецелесообразно ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене.

В ОАО «РЖД» использование аутсорсинга до недавнего времени осуществлялось по двум направлениям:

1) передача определенных несвойственных функций сторонним специализированным компаниям в соответствии с утвержденным перечнем работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг;

2) передача персонала компании третьим лицам (аутстаффинг).

В филиалах ОАО «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинга) аутсорсинговым компаниям осуществлялась с согласия работника для перевода в другую компанию при сохранении средней заработной платы на прежнем месте работы. Прием новых сотрудников осуществлялся на основе аутсорсера по расчетной стоимости человеко-часа.

Федеральный закон от 05.05.2014 № 116-ФЗ, вступивший в силу с 01.01.2016 г., внес изменения в различные законодательные акты Российской Федерации в части введения запрета на использование заемного труда «аутстаффинга» и деятельности по предоставлению труда работников (персонала) сторонним организациям.

Таким образом, для ОАО «РЖД» потеряли актуальность ряд отрицательных моментов связанных с применением лизинга персонала (аутстаффинга) таких как:

1. квалифицированные работники чаще всего не соглашались на перевод в другую компанию с менее выгодными условиями работы, а если и соглашались, то только временно, для того чтобы найти работу с более подходящими условиями;
2. отсутствие возможности проконтролировать мотивацию работников, которые де-юре работают не в той компании, в которой работают де-факто;
3. при привлечении работников на условиях аутсорсинга происходило расслоение коллектива, то есть деление работников на своих — кадровых и чужих — аутсорсинговых. Сотрудники, переведенные в аутсорсинговые компании, при таком положении испытывают дискомфорт и ощущение оторванности от коллектива, что, безусловно, негативно влияло на их психологическое состояние.

Заключение контракта с аутсорсером осуществляется по принципу: затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение данного вида работ (услуг) собственными силами.

Кроме того, использование аутсорсинга на железнодорожных предприятиях сокращает количество сотрудников в штатном расписании, что повышает производительность труда.

На сегодняшний день вывод малоквалифицированных работ на аутсорсинг завершен. Следующим этапом внедрения аутсорсинга является реализация проектов с наиболее глубокими технологическими решениями, ориентированных на сильных, надежных и добросовестных подрядчиков.

Особенность перевода на операционный аутсорсинг — выделение во внешние структуры (или создание их) только производственного персонала.

Использование аутсорсинга возможно только в том случае, если на рынке существуют организации, способные эффективно и качественно выполнять переданные им функции или процессы, которые фактически будут снижать издержки железных дорог и улучшать качество предоставляемых услуг, а основным условием, определяющим выбор той или иной аутсорсинговой компании, будет победа в открытом конкурсе.

Порядок действий филиалов компании определен в Положении об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», также разработан и перечень профессий, работ, рекомендуемых для использования аутсорсинга [8].

Процесс принятия решения об аутсорсинге каких-либо функций обычно состоит из нескольких этапов.

На первом этапе анализируются работа и услуги, которые должны быть переданы на аутсорсинг.

На следующем этапе анализируется ситуация на рынке, рассматриваются возможности аутсорсинговых компаний, оценивается качество и динамика цен на услуги, проверяется правовой статус, опыт работы, коммерческая репутация, наличие необходимых лицензий и сертификатов.

Далее сравниваются внутренние возможности и внешние условия.

Затем организуется конкурс для выбора аутсорсера [42]. Несмотря на то, что аутсорсинг уже в какой-то степени применяется на всех железных дорогах, не всегда правильно определяются те подразделения, которые рационально передать на аутсорсинг. Случается так, что аутсорсинг приводит к удорожанию некоторых видов деятельности. По мнению руководства ОАО «РЖД», это связано с тем, что на ранних этапах не было четких предварительных экономических расчетов эффективности вывода данных функций.

Помимо положительных преимуществ, аутсорсинг создает определенные риски, в том числе отсутствие полного контроля над компанией-исполнителем, вероятность утечки конфиденциальной информации. Чтобы минимизировать такие риски, необходимо придерживаться установленной схемы сотрудничества с аутсорсинговой фирмой.

Кроме того, важнейшим элементом использования аутсорсинга на железнодорожных предприятиях является ревизорский контроль со стороны ОАО «РЖД» на соответствие техническим регламентам организации движения поездов, по эксплуатации и содержанию устройств железнодорожного транспорта и нормативных документов по безопасности движение поездов.

Экономическая эффективность использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты на аутсорсинг ОАО «РЖД» ниже, чем затраты ОАО «РЖД» на выполнение этого вида работ (услуг) самостоятельно.

В настоящее время существует методика расчета экономической эффективности использования аутсорсинга в ОАО «РЖД», в соответствии с которой можно разбить на примерные группы расходы на содержание подразделения, переводимого на аутсорсинг, и сравнить со стоимостью данной услуги у компании, выполняющей аутсорсинг. Полученные результаты позволят определить, следует ли переводить анализируемое подразделение на аутсорсинг или это экономически не выгодно [19].

Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга в ОАО «РЖД» и его подразделения дало положительный результат, анализ применения этих схем управления выявил следующие серьезные проблемы:

1) отсутствие регулирования и прозрачности в управлении отношениями аутсорсинга;

2) отсутствие четких требований, критериев и условий для осуществления и управления аутсорсингом;

3) низкий уровень обоснованности принятия решений из-за недостаточности, с одной стороны, специальных инструментов планирования, а с другой стороны - оценки социально-экономических и финансовых последствий их реализации;

4) отсутствие хорошо разработанных методов оценки существующих отношений с аутсорсером;

5) ограниченный объем информации о состоянии и качестве управления процессом в структурных подразделениях компании [60].

Тем не менее, аутсорсинг - это мощный инструмент, доступный руководству компании, и результат зависит от того, насколько четко заданы задачи, определены термины, а также от понимания того, что работа не завершена после подписания контракта. [26].

Таким образом, аутсорсинг фактически открывает доступ к любым ресурсам, предлагаемым на современном рынке: технологическим, интеллектуальным, информационным, и сегодня целесообразно более активно использовать эту возможность в практике предприятий железнодорожного транспорта с целью повышения качества работы компании и предоставляемых ею услуг.

Глава 2. Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности объектов детского оздоровления Дирекции социальной сферы – структурного подразделения Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» и предпосылки для внедрения на них аутсорсинга

2.1. Организационно-коммерческая характеристика Дирекции социальной сферы

Дирекция социальной сферы – структурное подразделение Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, уставом открытого акционерного общества «Российские железные дороги», нормативными документами ОАО «РЖД».

Дирекция не является юридическим лицом и не имеет законченного баланса.

Организационная структура дирекции социальной сферы представлена на рисунке 2.1.

Организационная структура (англ.Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач [45].