Файл: Основы менеджмента (Учеб пособие)_Гольдштейн_2003.doc

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям: - стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал); - эффективность стратегии фирмы; - эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. В табл. 13.3 приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

где А_i- оценкаi-го фактора в группе;_i-весовой коэффициент, характеризующий относительную важностьi-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе;_j- весовой коэффициент, характеризующий относительную важностьj-й группы для отрасли и фирмы;l- число групп факторов;i- текущий номер фактора внутри группы факторов;j- текущий номер группы факторов.

Таблица 13.3

Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ	-5ОЦЕНКА+5
1. Связанные с технологией:
Эксперт в науке по данной отрасли
Способность к нововведениям в производственных процессах
Способность к разработке новой продукции
Эксперт в данной технологии
2. Связанные с производством:
Эффективность производства с малыми издержками
Качество продукции
Высокий уровень использования установленного оборудования
Размещение производства с учетом минимума издержек
Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле
Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками
Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
3. Связанные с товародвижением:
Сильная сеть распределения ( дилеры )
Наличие значительного дохода в розничной торговле
Наличие собственной сети розничной торговли
Низкие издержки товародвижения
Быстрота доставки
4. Связанные с маркетингом:
Эффективные средства продажи
Удобная и оперативная служба сервиса
Точное выполнение заявок потребителей
Широта выбора товаров
Искусство торговли
Притягательный стиль упаковок
Гарантии потребителям
5. Связанные с квалификацией персонала:
Суперталанты
«Ноу-хау» в контроле качества
Эксперты в проектировании
Эксперты в данной технологии
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу
Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
6. Связанные с организационными возможностями:
Информационные суперсистемы
Способность быстрой реакции
Наличие управленческих «ноу-хау»
7. Другие типы факторов
Благожелательный имидж (репутация у покупателей)
Осознание себя как лидера
Удобное расположение
Приятное занятие для служащих
Доступ к финансовому капиталу
Патентная защита
Общая низкая стоимость (не только в производстве)

13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик»

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными привлекательность СЗХ- КСФ является фирма «Дженерал электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. В ней площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 52).

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов: малая (слабый)- -5 -2, средняя (средний)- -2 +2, высокая (большой)- +2 +5.

Рис. 52. Матрица «Дженерал электрик» - McKinsey

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций: - со слабым приоритетом, - средним, - высоким (см. диаграмму рис. 53).

Рис. 53. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал электрик» - McKinsey

Аналогичную матрицу создала и фирма «Шелл» (рис. 54).

Рис. 54. Матрица «Шелл» (рекомендации по инвестиционной активности)

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).

Таблица 13.4

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли

и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика капвложений
+	+	улучшить, сохранить	Инвестировать
+	0	сохранить, расширить	реинвестировать прибыль
+	-	пустить на самотек	Извлечь максимальную выгоду
0	-	уходить медленно	Ликвидировать активы
-	-	уходить быстро	-

13.7. Контрольные вопросы по разделу 13

13.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор. 13.0.1. В подходе БКГ относительная доля рынка, контролируемая данной СЗХ компании, определяется как размер рынка, контролируемый крупнейшей в отрасли компанией, деленный на размер рынка, контролируемой данной СЗХ. 13.0.2. В соответствии с подходом БКГ СЗХ с относительным размером рынка более 1 могут иметь ценовое преимущество в конкуренции. 13.0.3. В соответствии с подходом БКГ «дойные коровы» наиболее желательный бизнес в портфеле фирм. 13.0.4. Одно из достоинств подхода БКГ состоит в том, что он отражает широкий диапазон стратегически важных для анализа переменных. 13.0.5. «Звезды» - часть бизнеса, характеризуемая большой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли. 13.0.6. Малой скорости роста отрасли и относительной доле рынка менее 1 соответствуют «собаки». 13.0.7. «Звезды» означают, что СЗХ контролируют более 50% рынка. 13.0.8. Сильной стороной подхода БКГ является фиксация внимания на требованиях к денежным потокам внутри фирмы. 13.0.9. Концепция СЗХ помогает компании рационально построить управление своим бизнесом. 13.0.10. Конкуренция приобретает особенно ожесточенный характер в стадии роста жизненного цикла отрасли. 13.0.11. В матрице GE + McKinsey положение СЗХ в сильной конкурентной позиции в непривлекательной отрасли означает, что это «средний бизнес». 13.0.12. В матрице GE + McKinsey «дикие кошки» означают слабую конкурентную позицию в привлекаемой отрасли. 13.0.13. В критерий «привлекательность СЗХ» не входит в качестве частного фактора существующий размер контролируемой доли рынка. 13.0.14. Одно из достоинств подхода GE + McKinsey состоит в том, что он использует широкий диапазон стратегически важных переменных. 13.0.15. Компания со многими «развивающимися победителями» может страдать от недостатка денежных средств. 13.0.16. Ключевые факторы успеха в отрасли являются базой получения фирмой конкурентных преимуществ. 13.0.17. Набор частных критериев конкурентного статуса фирмы зависит от отраслевых условий. 13.2. Индивидуальные задания.

Произвести оценку сравнительной привлекательности двух видов бизнеса в краткосрочной (1-3 года) и долгосрочной перспективе (3-5 лет), выбрать в каждом случае наиболее привлекательный вид и обосновать выбор (перечень бизнесов приводится ниже).

Перечень видов бизнеса к задаче

Производство (в г. Таганроге) и поставка: 1. Трикотажного белья в Россию; 2. Автомобильных кондиционеров в Закавказье; 3. Телевизионных стабилизаторов в Западную Европу; 4. Пляжных зонтов в Закавказье 5. Пляжных зонтов в страны Средиземноморья; 6. Ультразвуковых определителей расстояния до впереди идущего автомобиля в страны Западной Европы; 7. Бытовых кондиционеров в Среднюю Азию; 8. Установок автоматизированной сборки яблок на Украину; 9. Телевизионных стабилизаторов в Россию; 10. Женского белья в страны Закавказья; 11. Ультразвуковых антикомариных устройств в Сибирь; 12. Автомобильных кондиционеров в страны Юго-Восточной Азии; 13. Холодильников в страны Ближнего Востока; 14. Яблочного джема в северные районы России; 15. Детского белья в страны Средней Азии; 16. Антиугонных автомобильных средств в Россию; 17. Антиугонных автомобильных средств в Закавказье; 18. Консервов из раков в страны Западной Европы; 19. Пластмассовой дачной мебели в Сибирь; 20. Пластмассовой дачной мебели на Украину; 21. Установок для автоматизированной уборки винограда в страны Средиземноморья; 22. Микрорадиотелефонов в Россию и на Украину; 23. Холодильников в Закавказье.

Рекомендуемые пары видов бизнеса для сравнения: 13.2.1: 1, 19 13.2.2: 4, 20 13.2.3: 10, 21 13.2.4: 5, 22 13.2.5: 1, 13 13.2.6: 3, 8 13.2.7: 10, 16 13.2.8: 9, 14 13.2.9: 5, 11 13.2.10: 18, 23 13.2.11: 10, 19 13.2.12: 7, 20 13.2.13: 2, 9 13.2.14: 1, 19 13.2.15: 4, 20 13.2.16: 10, 21 13.2.17: 5, 22.

Смотрите также файлы

Лекция_обзорная.doc

Лекция 1_вводная.doc

№ 2 Выборочный метод.doc

Лаб Работа №1 Группировка.doc

задания 1 (варианты).doc

Файл: Основы менеджмента (Учеб пособие)_Гольдштейн_2003.doc

13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (ксф)

13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик»

13.7. Контрольные вопросы по разделу 13

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно