Файл: Основы менеджмента (Учеб пособие)_Гольдштейн_2003.doc

Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.

Достоинства модели: - обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности; - удобна при сложных и нечетко сформулированных решений; - обоснована и систематизирована; - требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки: - методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях; - требует сбора большого объема информации - выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий. 1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить? 2. Определение цели. Стадия включает консультации, поиск и выбор информации. Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной. Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета. 3. Классификация целей. Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»). Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения. 4. Определение требований «должен». Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется. 5. Определение требований «желательно». Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10). Пример:

Характеристика	Баллы
Быстрый модем	10
Полный пакет ПО	10
Встроенный CD-ROM	9
Внешняя память	8

6. Генерация альтернатив. 7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям. 8. Тест альтернатив на требование «должен». 9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

Пример:

Характеристика	Баллы
Более медленный модем	6 (6х10=60)
2-4 элемента ПО отсутствуют	5 (5х10=50)
Нет драйвера CD-ROM	0 (9х0=0)
Два блока внешней памяти	8 (8х8=64)
	S=174

10. Переход к условному решению.

Пример: - альтернатива А - явно лучше, - альтернативы D, E - не существенно хуже, - между альтернативами B и C малое различие. 11. Финальное решение.

Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.

Надо: - иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами; - быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам; - иметь время для работы над критериями «должен»; - не менять цели в процессе принятия решений; - пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).

Не надо: - быстро определять «очевидные» решения; - сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок; - «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение; - включать персональные приоритеты в процесс; - рассматривать условные решения как финальные; - использовать этот подход для исследования проблем (!).

Успешное делегирование (Successful Delegation)

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера; - возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); - возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; - мотивация тех, кому осуществляется делегирование; - средство развития искусств и навыков сотрудников; - работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования. - организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; - имеется определенный риск; - в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании: 1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: - планировать делегирование; - обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; - обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: - оставлять людей в состоянии сомнения; - включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; - делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; - применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

6.8. Контрольные вопросы по разделу 6

6.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор. 6.0.1. В одном цикле процесса управления решение принимается только один раз. 6.0.2. ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации. 6.0.3. Решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности. 6.0.4. Четко структурированное решение может быть получено путом расчета. 6.0.5. При принятии слабо структурированного решения интуиция ЛПР не играет особой роли. 6.0.6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным. 6.0.7. Делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться. 6.0.8. Делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных. 6.0.9. Любое решение в реальной экономической системе связано с риском. 6.0.10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения.

7. Информация и коммуникация в управлении

Логическая структура раздела

7.1. Понятие и значение информации и коммуникации

Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений. Она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.

Связь информации с целями и решениями показана в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Связь характера информации с полнотой решения

Состояние информации	Полная	Неполная
Решение	с определенностью	с риском	с неопределенностью
Объективные ожидания	однозначные	квазиоднозначные	неоднозначные
Субъективные ощущения	уверенность	неуверенность

В системах с разделением труда лица не обладают одинаковой информацией, поэтому необходим ее обмен или коммуникации. Идеализированный информационный процесс может быть представлен схемой рис. 29.

Рис. 29. Схема информационного процесса

7.2. Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем

Центральная задача - улучшение информированности ЛПР. Степень информированности - отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются: - количество информации (полнота); - ее значимость; - точность; - надежность; - понятность (например, отсутствие семантических ошибок); - актуальность; - гибкость; - экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее); - учет защищенности информации.