ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.12.2025
Просмотров: 2599
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1.2. Производственный процесс - основа деятельности фирмы
1.3. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка
1.4. Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста-менеджера
1.5. Менеджмент: наука или искусство
2. Сущность, цели и задачи менеджмента
2.2. Основное содержание общих целей и ограничений
2.3. Миссия организации: сущность, содержание
2.4. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы
2.6. Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
2.8. Профессионалы советуют Определение целей (Setting Objecteves)
Разработка миссии корпорации (Producing a Corporate Mission)
2.9. Контрольные вопросы по разделу 2
3. Природа и состав функций менеджмента
3.1. Понятие и классификация функций управления
3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой
3.3. Контрольные вопросы по разделу 3
4. Организационные отношения в системе менеджмента
4.1. Понятие организации и организационной структуры
4.2. Типы организационных структур управления
4.3. Сравнение структур управления
4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции
4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией
4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой
4.8. Контрольные вопросы по разделу 4
5.1. Экономические методы управления
5.2. Организационно-распорядительные методы управления
5.3. Социально-психологические методы управления
5.6. Контрольные вопросы по разделу 5
6. Процессы принятия решения и управления
6.1. Содержание процесса управления
6.2. Место решения в процессе управления
6.3. Структура и процесс принятия решения
6.4. Распределение полномочий на принятие решений
6.5. Риск при принятии решений
6.6. Математический инструментарий принятия решения
6.7. Профессионалы советуют Решение проблем (Solving Problems)
Принятие рациональных решений (Making Rational Decisions)
Успешное делегирование (Successful Delegation)
6.8. Контрольные вопросы по разделу 6
7. Информация и коммуникация в управлении
7.1. Понятие и значение информации и коммуникации
7.2. Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем
7.3. Информационные технологии в интересах принятия управленческих решений
7.4. Основные тенденции информатизации и коммуникаций в бизнесе
7.5. Профессионалы советуют Выполнение информационного аудита (Carrying and an Information Audit)
Использование Интернета для бизнеса (Using the Internet for Business)
Сбор конкурентныхсведений (ci) (Gathering Competitive Intelligence)
8. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента
8.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте
8.2. Обзор техники и видов планирования
8.3. Система прогнозов и планов фирмы
8.4. Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы)
8.5. Экстраполяционное прогнозирование
8.6. Роль нормативов в планировании
8.7. Комплексный подход к разработке производственной программы предприятия
8.8. Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах
Планирование в фирме «Амэлектрик»
8.10. Контрольные вопросы по разделу 8
9. Организация выполнения управленческих решений как стадия менеджмента
9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы
9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров
9.3. Роль ответственности в процессе управления
9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям
9.5. Контрольные вопросы и задания по разделу 9
10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
10.5. Понятие и задачи учета на предприятии
10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия
10.7. Профессионалы советуют Внутренний аудит (Internal Audit)
Определение системы измерений деятельности (Establishing a Performance Measurement System)
Извлечение главного из статистики (Getting the Most from Statistics)
Реализация swot-анализа. (Performing a swot Analysis)
10.8. Контрольные вопросы по разделу 10
11. Требования к руководителю и эффективный стиль руководства
11.1. Содержание работы руководителя
11.3. Эффективность стиля управления
11.4. Профессионалы советуют Успех в качестве нового менеджера (Succeeding as a New Manager)
Шаги в успешном создании команды (Steps in Successful Team Building)
Управляйте Вашим временем эффективно (Managing your Time Effectively)
Лидерство изнутри (Leading from the Middle)
Управление стрессом: начни с себя (Stress Management: Self First)
11.5. Контрольные вопросы по разделу 11
12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы
12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка
12.4. Контрольные вопросы по разделу 12
13. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке
13.1. Стратегические зоны хозяйствования (сзх)
13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица бкг
13.4. Оценка привлекательности сзх
13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (ксф)
13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик»
13.7. Контрольные вопросы по разделу 13
14. Управление портфелем сзх фирмы
14.2. Стратегическая гибкость фирмы
14.3. Оценка синергизма набора сзх
14.4. Комплексная оценка набора сзх
14.5. Контрольные вопросы по разделу 14
15. Роль ниокр в менеджменте фирмы как субъекта рынка
15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов
15.2. Взаимоотношения сфер ниокр и общего руководства фирмы
15.3. Оценка ксф в области ниокр
15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех
15.5. Современный стратегический инновационный менеджмент
15.6. Контрольные вопросы по разделу 15
16. Управление интернационализацией бизнеса
16.1. Основные этапы интернационализации бизнеса
16.2. Выбор оптимальной формы интернационализации бизнеса
16.3. Особенности международной деятельности фирм в современных условиях
16.4. Глобализация мировой экономики как этап интернационализации бизнеса
16.5. Профессионалы советуют Подготовка к зарубежному бизнесу (Preparing for Business Aboard)
16.6. Контрольные вопросы по разделу 16
17. Исследование систем управления
17.1. Анализ и синтез организационных структур управления
17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения
17.3. Анализ структуры управления фирмы
17.6. Контрольные вопросы по разделу 17
18.1. Роль фирмы в современном обществе
18.2. Стратегия отношений фирмы с обществом
18.3. Государственное регулирование предпринимательской деятельности
18.4. Ограничительная деловая практика и ее правовое регулирование
Послесловие для преподавателей (и не только…)
Приложение в.М. Белоусов история развития концепций менеджмента
Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.
Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.
В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.
Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.
Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.
Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.
4.7. Профессионалы советуют
Подготовка и использование описания конкретных работ (должностных инструкций) (Preparing and Using Job Descriptions)
Описание работ помогает подразделению организовать в виде отдельных работ то, что занимает большую часть времени сотрудника. Это база для подготовки целей по ключевым результатам, объемов работ по каждой функции и для каждого сотрудника. Описание работ используется для знакомства с характером работ кандидатов на замещение конкретных должностей а так же при аттестации сотрудников.
Определение.Описание работ – структурированная и фактически существующая конкретная функция (работа), а так же цели, стандарты оценок деятельности по этой функции, границы ответственности. Оно так же включает наименование должности, подразделения, подчиненность сотрудника.
Достоинства составления описания работ.
Оно: - полезно при использовании при приеме на работу, - помогает планировать цели и требования по обучению персонала, - существенно для четкого определения границ ответственности и принятия решений.
Недостатки наличия таких документов:
Они: - могут вызвать реакцию типа «Это не соответствует описанию моей работы», - требуют регулярной модернизации.
Перечень действий. 1. Информирование штаба о причинах составления нового документа, пересмотра и исправления существующего. 2. Определение ответственности. Документ должен оцениваться по ответам на следующие вопросы: - Имеет ли ответственный за работу ясную зону обслуживания? - Относится ли описание работ к реальному сотруднику? - Способен ли менеджер контролировать штат подчиненных по этому описанию? - Сколько уровней ответственности реально существует на этой работе? - Имеются ли несколько работ во многом схожих друг с другом? - Ясно ли изложены штабные и линейные функции? - Могут ли отдельные цели или дела «опущены вниз» и включены в индивидуальные описания дел нижестоящих сотрудников? - Имеются ли «бреши» в перечне выполняемых дел? 3. Сбор информации. Лицо, составляющее описание работ должно иметь следующую информацию: - что менеджмент хочет от работы, - что думает исполнитель о том, что он должен делать по описанию и что он действительно делает, - что думают другие, связанные по работе с этим сотрудником, о том, что он делает и чего не делает. Сбор осуществляется путем неформальных интервью, применение анкет допустимо, но менее желательно. 4. Составление описания работ. Оно должно содержать: а) базовую информацию: - наименование работы, должность, подразделения, - ответственный за…, - ответственный перед… - главные функциональные взаимоотношения. б) главные назначения (цель) работы, в) главные обязанности / ключевые результаты. 5. Модернизация и пересмотр документа. Описание должно отражать современность и оцениваться на предмет совершенствования: - по крайней мере через год после введения, - если должность вакантна, то для оценки ее необходимости, - после того как новый сотрудник проработал несколько месяцев и понял, что требуется модернизация документа.
Что надо и чего не надо делать при составлении описания работ.
Надо: - включать текущих сотрудников, выполняющих рассматриваемую работу, - проверять практику работы в «окружающей среде», - регулярно пересматривать описания.
Не надо: - забывать информировать штаб фирмы об отмене, модернизации описаний, - исключать инициативу сотрудников.
4.8. Контрольные вопросы по разделу 4
4
.0. Бинарные
вопросы. Если Вы согласны с утверждением
или считаете, что нужно утвердительно
ответить на вопрос, обозначьте ответ
как «да». В противном случае – «нет».
Постарайтесь обосновать свой
выбор.
4.0.1. Продуктовая дивизиональная
структура имеет более высокий уровень
горизонтальной дифференциации, чем
линейно-функциональная.
4.0.2. В
матричной структуре каждая группа
менеджеров по продукту может выступить
как автономный центр прибыли.
4.0.3. Различные
типы структур управления могут
рассматриваться как альтернативные
способы реализации стратегии
фирмы.
4.0.4. Одной из причин того,
что компании переходят от
линейно-функциональных структур
управления к дивизиональным продуктовым
является усложнение ситуации
продукт/рынок.
4.1. Мультивариантные
вопросы. Из предложенных продолжений,
ответов выберите наиболее подходящие
и обоснуйте свой выбор.
4.1.1. Что из
следующего не является достоинством
линейно-функциональной структуры
управления?
а) эффективность
бизнес-процессов растет,
б) менеджерам
удобно контролировать подчиненных,
в) растет
гибкость в управлении бизнес-процессами,
г) все
перечисленное есть
достоинства.
4.1.2. Линейно-функциональная
структура управления не ассоциируется
с
проблемами…
а) коммуникаций;
б) мотивации;
в) размещения;
г) контроля.
4.1.3. Что
из перечисленного не является
преимуществом матричной структуры
управления?
а) рост оперативной
гибкости;
б) более высокая мотивация
сотрудников при создании автономных
центров управления;
в) снижение
стоимости функционирования;
г) лучшее
использование человеческих
ресурсов.
4.1.4. Большинство компаний
переходят от линейно-функциональной
структуры управления к
…
а) функциональной;
б) продуктовой
дивизиональной;
в) матричной;
г) множественной.
4.1.5. Быстро
внедрить технологические изменения
можно в структуре…
а) функциональной;
б) продуктовой
дивизиональной;
в) матричной;
г) множественной.
4.2. Пользуясь
положениями о подразделениях управления
составить схему информационных потоков
между отделами и другими службами
предприятия, указав функции отдела, в
интересах выполнения которых реализуются
конкретные потоки информации.
Отделы:
4.2.1.
Планово-экономический.
4.2.2. Главная
бухгалтерия.
4.2.3. Организация труда
и заработной платы.
4.2.4. Капитального
строительства.
4.2.5. Материально-технического
снабжения.
4.2.6. Производственно-диспетчерский.
4.2.7.
Главного конструктора
4.2.8. Главного
технолога.