Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников. Процесс мотивации персонала на ООО "Огнеупор".pdf

Мотивационное воздействие на человека факторов, влияющих на производительность и эффективность труда, возможно реально сконцентрировать на трех основных:

• работоспособность;
• готовность к работе;
• условия труда.

Возможности работника отражают его способности, а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, психологические свойства.

Готовность к труду обозначает то, в какой степени человек склонен выполнять работу. Здесь учитывается и то влияние, которое оказывает на его введение мотивация и удовлетворенность работой, целевые установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдачи и предполагаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия труда связаны с факторами, которые воздействуют на результативность и находятся вне прямого контроля работника. На результативность трудовой деятельности накладывают свой отпечаток и другие факторы, например, тип и уровень руководства, четкое представление своей роли в коллективе, цели и задачи работы, условия обучения и переподготовки, нормативы^[15].

Все перечисленные факторы отражаются на результативности труда, воздействуя на которую можно реально обеспечивать стимулирующую реакцию повышения производительности труда и роста его эффективности.

Разработка и организация системы мотивации персонала служат гарантией высокой результативности трудовой деятельности. А повышение данной результативности есть основная функция управления производительностью труда.

Рост производительности труда приводит к снижению текучести кадров, что, в свою очередь, приводит к относительному сокращению расходов на оплату труда [9.].

Несбалансированная система мотивации персонала может привести к высокой текучести кадров. Причинами подобного повышения текучести кадров могут служить следующие факторы:

- оплата труда без учета степени вклада конкретного работника (например, все работники, имеющие одну должность, получают одинаковые оклады независимо от результата их производственной деятельности), зарплата, не учитывающая уровень развития компетенций работников (например, опытные специалисты и новички получают одинаковое вознаграждение), оплата ниже уровня, сложившегося на региональном и отраслевом рынках труда;

- зарплата «в конвертах», в результате чего работники не имеют возможности брать кредиты и оформлять визы для выезда за рубеж, а также должны постоянно отвоевывать свою зарплату у нанимателя; задержки выплаты вознаграждения; несоблюдение нанимателем договоренностей по уровню оплаты труда, различные вычеты и удержания из заработной платы;

- отсутствует возможность карьерного и профессионального роста (например, предприятие предпочитает брать готовых профессионалов, а не продвигать своих работников, или в организации не развито наставничество, или компания не участвует финансово во внешнем обучении своих сотрудников). Если организационная структура предприятия не позволяет двигаться вверх по служебной лестнице, то потребность работников в продвижении можно компенсировать путем горизонтального перемещения, расширения зоны полномочий и ответственности должностей, привлечения к участию в проектах, организации стажировок на других предприятиях (например, у партнеров, поставщиков или клиентов);

- рабочие места спроектированы таким образом, что предполагают жестко фиксированный рутинный труд. Реструктуризация рабочих мест таким образом, чтобы работники имели возможность достигать целей в контексте выполняемой работы и принимать самостоятельные решения, даст им возможность хотя бы частично управлять своей деятельностью и реализовать свою потребность в достижении и личностном росте;

- не работает система обратной связи (например, при планировании деятельности не интересуются мнением работников, сотрудников не информируют о стратегии и целях предприятия), вследствие чего сотрудники не чувствуют сопричастности к деятельности организации;

- не уделяется должного внимания выражению признания работникам за их достижения;

- работники не видят смысла в своей деятельности или работу, которую выполняют, считают не престижной^[16].

Основным фактором мотивации выступает партнерский статус ключевых специалистов, их участие в определении стратегии и распределении доходов компании. Дополнительными мотивационными факторами, влияющими на текучесть кадров, являются условия труда: график работы, удобное расположение офиса, приятное и безопасное окружение, микроклимат помещений и т.п. Не менее важным является содержание работы, степень самостоятельности, разнообразие, профессиональное самовыражение, персональное признание заслуг, атмосфера в коллективе и командный дух. Существенными факторами являются взаимоотношения с руководством (поддержка, быстрота реакции на личные проблемы, постановка целей, честность, порядочность, профессионализм руководителя в области менеджмента), безопасность (охрана здоровья, юридическая защищенность) и репутация компании.

Корпоративная культура также может стать ключевым инструментом удержания персонала. Корпоративная культура включает правила поведения и правила управления. В свою очередь, правила поведения базируются на ценностях, социальных, и моральных нормах, ритуалах, принятых в компании. Правила управления включают коммуникативные нормы и методы работы с персоналом. Корпоративная культура строится на ценностях, а ценности - это набор гласных и негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют собственную систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться личного успеха.

К возможным методам мотивации, которые повлияют на текучесть персонала, относятся следующие.

Справедливое денежное вознаграждение. Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

Наделение полномочиями и ответственностью (MOTIVATE THROUGH EMPOWERMENT). Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности/верности организации (COMMITMENT).

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В любой компании есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

От правильно построенной системы мотивации зависит, как эффективно и продуктивно будут работать рядовые сотрудники компании и насколько сильной будет заинтересованность высшего менеджмента в увеличении прибыли компании.

Организациям необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее, и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

2. Процесс мотивации персонала на ООО "Огнеупор"

2.1. Технико-экономические показатели работы ООО "Огнеупор"

Огнеупорное производство Магнитогорского металлургического комбината ведет свою историю с 1931 года, когда на базе строящегося комбината был возведен цех по производству шамотного кирпича. В 1963 году построен и введен в эксплуатацию второй цех огнеупорного производства по выпуску формованных шамотных и муллитокремнеземистых огнеупоров.

На базе этих двух цехов в 1996 году было образовано ЗАО «Огнеупор», зарегистрированное постановлением администрации Орджоникидзевского района г. Магнитогорска 26 сентября 1997 г. В мае 2007 года ЗАО «Огнеупор» реорганизовано в ООО «Огнеупор».

Общество с ограниченной ответственностью «Огнеупор» входит в группу компаний ОАО «ММК» и является одним из ведущих производителей огнеупоров в России. Выпуская более 300 тысяч тонн огнеупорной продукции ежегодно, ООО «Огнеупор» прочно удерживает третье место по объемам производства алюмосиликатных (шамотных) огнеупоров, и второе – по производству периклазоуглеродистых огнеупоров.

ООО «Огнеупор» – один из старейших огнеупорных заводов в России. ООО "Огнеупор" осуществляет следующие виды деятельности: производство огнеупоров; производство и реализация продукции научного, промышленного, культурно-оздоровительного, сельскохозяйственного назначения, осуществление исследовательских работ, а также оказание соответствующих услуг; оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг; осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания торговых баз, магазинов, коммерческих центров и т.д.

Организационная структура управления предприятия – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющим и управляющей системой. По типу структура является функциональной структурой управления (приложение A)^[17].

Основным видом хозяйственной деятельности ООО "Огнеупор", обеспечившей не менее чем 10 процентов выручки за каждый завершенный финансовый год, а также за последний завершенный отчетный квартал, является производство огнеупоров (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика объема выручки ООО "Огнеупор" за 2015-2017 гг.

Сведения об изменении размера выручки (доходов) ООО "Огнеупор" от основной хозяйственной деятельности на 10 и более процентов по сравнению с соответствующим предыдущим отчетным периодом (таблица 3).

Таблица 3

Сведения об изменении размера доходов ООО "Огнеупор" за 2015-2017 гг.