Файл: Dzhumigo_Monografia_Vsya1.docx

Опираясь на вышеприведенные функции линейных руководителей, можно определить структуру времени их рабочего дня:

30% времени – на ведение текущих дел;

35% времени – на проведение планерок, совещаний, советов, со­браний;

20% времени – на разговоры по телефону;

15% времени – на деловые поездки.

Удельный вес отдельных видов деятельности с точки зрения времени в общей его структуре зависит от специализации конкретного руководителя, а также дня недели. И это не случайно, так как в концерне установлен четкий временной распорядок проведения планерок, совещаний, заседа­ний, поездок на строительные объекты и т.п.

Для того чтобы достичь поставленные перед предприятием цели не­обходимо применить совокупность приемов и способов по отношению к объекту управления, то есть соответствующие методы управления.

В рассматриваемом Обществе имеют место следующие методы управления: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы опираются на власть руководителя, его права, присущие организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется как администратор, субъект власти. В ЗАО «Концерн – АПС» прямое воздей­ствие на управляемый объект осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудо­вой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную чет­кость и дисциплину труда. При этом имеет место строгая адресность ди­ректив, обязательность выполнения распоряжений и указаний в установ­ленные сроки, невыполнение которых рассматривается как прямое нару­шение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взы­скания.

Наряду с административными методами управления в концерне ис­пользуются экономические меры. Они выражаются в использовании хоз­расчетной системы оплаты труда работников, при которой вознаграждение работника зависит от его вклада в формирование прибыли.

Методы социально-психологического стимулирования также имеет большую значимость на данной организации. Одним из инструментов та­кого вида стимулирования является привлечение сотрудников к управле­нию организацией. Когда работник вовлечен в процессы анализа, прогно­зирования, разработки стратегии и тактики, тогда он чувствует свою зна­чимость и видит свое действительное влияние на содержание решений ор­гана управления, на конечные результаты.

Для действенности данного метода стимулирования руководите­лю высшего звена управления необходимо использовать принцип коллеги­альности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимопомощи. Главным должно быть побуждение работника к развитию своих способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

3.2. Анализ кадровой политики предприятия

В ЗАО «Концерн – АПС» по данным на 01.01.2005г. работает 69 человек: 54 человека на постоянной основе и 15 чело­век – по совместительству. Ра­ботники аппарата управления составляют 23 человека, рабо­чие строительных участков – 31 человек (табл. 3.1.).

Состав и количество сотрудников ЗАО «Концерн – АПС» могут изменяться в зависимости от производственной необходимости и/или от результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Текучесть кадров в аппарате управления небольшая, в отличие от простых рабочих, так как к подбору кадров управления относятся доволь­но строго. Коэффициент текучести кадров в управленческом аппарате на 2003-2004 годы:

Кт = Число новых сотрудников / Общая численность управленческих кадров = 7/23 = 0,3.

Сотрудники аппарата управления имеют в целом большой опыт ра­боты в сфере строительства (в среднем 12-15 лет) и высшее образование.

Сотрудники аппарата управления и постоянные рабочие повышают свою квалификацию на соответствующих курсах, организуемых концерном, приблизительно 2 раза в месяц: 1 раз в месяц – для рабочих и 1-2 раза в месяц – для управленческого персонала.

Таблица 3.1.

Штатное расписание

ЗАО «Строительный Концерн – Алтайпромстрой»

Хорошо понимая, что непрерывная динамика развития экономики, создание новых технологий обуславливают постоянное совершенствование производства и качества продукции. Руководство ЗАО «Концерн – АПС» придает науке большое значение. Уже наладилось прочное плодотворное сотрудничество с АлтГУ, АГТУ. В концерне часто проводятся семинары с привлечением преподавателей университетов и консультантов со стороны и собственных специалистов.

Сотрудники концерна также участвуют в семинарах, проводимых за его пределами. Например, в Москве – участие в семинаре «Сметное ценообразование в строительстве в современных условиях», где выступали ведущие специалисты Госстроя РФ, а также непосредственные разработчики нормативных и методических документов; в Барнауле – участие в семинаре «Технологии менеджмента и управления в маркетинге», подготовленном торгово-промышленной палатой города, и в других семинарах.

На базе АГТУ проводятся годичные курсы по повышению квалификации для руководителей производства, главных специалистов, начальников подразделений, мастеров. Обучение проводится без отрыва от производства.

В ЗАО «Концерн – АПС» большое значение придается самообучению. Для этого предусмотрено выделение средств на приобретение необходимой литературы и подписки на периодические издания.

Профессиональное развитие важно как для организации – быть лучше конкурентов, так и для сотрудников – сохранить привлекательность для работодателей, получить дополнительные возможности для профессионального роста.

Главная цель повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов – обеспечить соответствие уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки работников требованиям непрерывно развивающего производства. Острой необходимостью в концерне является создание курсов повышения квалификации для мастеров, брига­диров, рабочих с целью совершенствования навыков и повышения качества работ.

В концерне нередко делают ставку на коллегиальные решения при подготовке того или иного вопроса, работе в новых направлениях. Может быть, поэтому были организованы так называемые клубы по интересам с участием ведущих специалистов предприятий-партнеров, так как есть необходимость обмениваться информацией смет­чикам, бухгалтерам, экономистам и работникам кадровых и технических служб.

Ни одна система управления не сможет эффективно функционировать, если не будет разработана система мотивации и стимулирования, побуждающая каждого менеджера, инженера и рабочего трудиться произ­водительно при достижении конкретно поставленной цели, реализации стратегии предприятия.

Система мотивации в ЗАО «Концерн – АПС» имеет свою специфику. Она основана на материальном стимулировании работников и предполагает хозрасчетный механизм распределения результатов деятельности участников и предприятий в целом между всеми участниками производственного и управленческого труда. Смысл хозрасчета: расширение самостоятельности и инициативы работников подразделений, в частности начальников участков, в деле распоряжения финансовыми и хозяйственными ресурсами. Основой участкового хозрасчета является система нормативов, которая достаточно проста, однако, по нашему мнению, не может быть применима на всех предприятиях концерна без дополнительной доработки.

Было введено понятие «условный доход участка», который составляет разницу между выручкой от реализованной продукции, выполненных работ, оказанных услуг по каждому из участку за месяц и затратами, понесенными участком для получения доходов, кроме зарплаты (амортизация, материальные затраты, налоги).

Полученный условный доход распределяется по следующей схеме:

1. 54% от условного дохода идет на формирование общего фонда оплаты труда, который распределяется так:

• 80% - фонд оплаты труда рабочих участка;

• 9% - фонд оплаты труда аппарата участка;

• 11% - фонд оплаты труда аппарата предприятия.

2. 15% - плановая прибыль предприятия, которая распределяется следующим образом:

• 66% - фонд накопления;

• 17% - страховой фонд;

• 17% - фонд, предназначенный для выплаты дивидендов.

3. 31% от целевого дохода отчислятся в бюджет в виде начислений
   на заработную плату и налога на прибыль.

Основная идея системы оплаты труда: предприятие заработало больше - получило больше, дела идут хуже - зарплата уменьшается. Дру­гими словами, существовавший ранее принцип оплаты труда был транс­формирован в принцип оплаты труда по результатам деятельности пред­приятия.

Эффективность мотивирующей функции оплаты труда низка в силу следующих недостатков:

• на размер заработной платы каждого работника конечный резуль­тат деятельности предприятия влияет сильнее, чем личный трудо­вой вклад;

• размер зарплаты слабо дифференцирован в зависимости от слож­ности и качества выполненных работ;

• в системе оплаты труда не предусмотрен механизм долевого уча­стия работников в прибыли;

• отсутствие действенных премиальных систем;

• уровень вознаграждения в основном определяется факторами, на­ходящимися за пределами контроля работников (рыночная ситуа­ция, эффективность руководства, инфляция);

• не реализована полностью главная функция оплаты труда – сти­мулирование работников к творческому труду (условия, в которые зачастую поставлен работник, не позволяют ему, используя свои опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок, таким образом, материально не поощряется развитие и полное использование способностей работника).

Положение, когда «есть объект – есть работа, нет объекта – нет рабо­ты» приводит к тому, что у работников практически нет гарантий занятости, получения стабильного заработка. Выплата зарплаты зависит от то­го, насколько своевременно заказчики рассчитаются с предприятием за выполненные работы, причем деньгами, а не «взаимозачетами». В нестабильных условиях деятельности предприятие стремится максимально сократить обязательства и социальную ответственность перед сотрудниками. Следствием является широкое использование временной и совмещенной форм найма кадров рабочих специальностей. Таким образом, одна из основных проблем в работе с кадрами в концерне – недостаточная соци­альная защищенность работников.

Система стимулирования трудовой активности должна предполагать оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, труда и отдыха. Активизация только экономической мотивации приводит к увеличению интенсивности труда и продолжительности рабочего времени, что характеризуется ростом сверхурочных работ. В результате многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоян­ные нервно-эмоциональные перегрузки.

На предприятии слабо используются нематериальные формы и методы стимулирования труда. В качестве морального мотиватора в работе можно отметить составление и направление в соответствующие органы руководством концерна рекомендаций к награждению знаком «Заслуженный строитель РФ» лучших работников предприятия.

Воспитание у работников чувства приверженности своей организации, гордости за концерн «Алтайпромстрой» осуществляется посредством издания специальной газеты «Голос строителя» (выходит ежемесячно, тираж 500 экз.), освещающей деятельность и события в жизни ЗАО «Концерн – АПС». Газета издается уже более 10 лет, и ее бесплатно получают все желающие, работники общества. Главное направление в работе издания – формирование благоприятного имиджа концерна «Алтайпромстрой» у партнеров и заказчиков, а также непосредственно у работников предприятия. Газета помогает ориентироваться в производственной жизни коллектива, позволяет более глубоко узнать о его интересах и насущных проблемах, проследить за судьбой того или иного строящегося объекта, получить консультации специалистов. Все это является положительным фактором в работе с трудовыми ресурсами коллектива, оказывает благоприятное воздействие на мотивацию сотрудников.

Для оценки эффективности системы работы с кадрами в ЗАО «Концерн – АПС» была составлена анкета, с помощью которой был проведен опрос ведущих работников общества. Результаты опроса сведены в таблицу 3.2.

В ходе опроса удалось установить положительные тенденции и основные недостатки в решении кадровых задач в ЗАО «Концерн – АПС».

Поскольку предприятие почти полностью состоит из инженерно-
технических и экономических работников, персонал хорошо осведомлен о планах общества, тем более что большая часть работников принимает не­посредственное участие в разработке его планов. Участие персонала в пла­нировании при прямой зависимости оплаты труда от финансовых резуль­татов деятельности предприятия – важный элемент мотивации, способст­вует введению стратегического управления.

Долевое участие работников в прибыли не предусмотрено, однако по итогам года акционеры или руководство предприятия могут принять ре­шение выдать некоторым работникам премии (из прибыли). Такая схема является слабой в смысле мотивации, так как связь между усилием и вознаграждением незначительная.