Файл: Рабочая программа учебной дисциплины 3 менеджмент 3 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования 24.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 322
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Тема 3.1. Управленческая психология
Понятие управленческой психологии. Типы темперамента. Способности человека. Характер. Воля. Мыслительная деятельность.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о составляющих управленческой психологии;
уметь:
- определять тип темперамента;
- выбирать определенную модель поведения в зависимости от психологических особенностей партнера.
Тема 3.2. Психологические аспекты организации коллектива
Принципы организации трудового коллектива. Руководство: власть и партнерство. Стили управления руководителя. Референтные группы.
Понятие лидерства. Типы лидеров в коллективе. Причины появления и методы борьбы с негативными лидерами.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- принципы организации коллектива;
- стили управления руководителя;
- понятие референтных групп в коллективе;
- понятие лидера в коллективе;
- типы лидеров;
- методы борьбы с негативными лидерами.
уметь:
- определять стиль руководства;
- применять методы борьбы с негативными лидерами.
Управление – умственный и физический процесс, приводящий к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Лидерство – способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение и т.п. другого индивида.
Власть – это возможность влиять на поведение других людей.
Наблюдается некий баланс между властью руководителя и властью подчиненного. Руководитель должен осознавать, что, злоупотребляя властью, он может заставить подчиненных применить свою власть, что может снизить эффективность достижения целей организации.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им (традиционная власть). Подчиненный повинуется указанию, т.к. руководитель стоит на более высокой ступеньке иерархии. Армия, полиция, традиционный авторитет родителей. Традиция – привлекательный инструмент для организации и руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность, это повышает стабильность, а также быстроту и предсказуемость влияния.
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Такая власть оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного. Исполнитель изначально не сопротивляется этому влиянию. Поскольку потребности каждой личности имеют уникальный характер, поэтому то, что одному представляется вознаграждением, для другого таковым не является.
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или сделать другие неприятности. Влиять посредством принуждения – значит влиять через страх. Но угроза может быть не только жизни и здоровью. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже там, где насилие не присутствует, страх является причиной, почему люди разрешают на себя влиять.
1. Страх на рабочем месте: страх потерять работу свойственен многим. Многие руководители прибегают к нагнетанию страха: намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности – дает немедленные результаты (это достаточно грубые методы).
2. Недостатки влияния через страх: подделка показателей деятельности. Страх одерживает верх тогда, когда человек знает, что вероятность его поимки высока. Для того чтобы использовать страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но это сделать непросто и дорого. Когда основой власти является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Личная власть. К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия:
– экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить их потребность. Пример: пациент и врач. Мы следуем указаниям, т.к. верим, что врач знает. Исследования показали, что если группе скажут, что один из них эксперт в определенной области, группа скорее всего будет следовать его рекомендациям (даже если он таковым экспертом и не является). Если подчиненные считают своего руководителя экспертом, то руководитель может пойти на встречу со своими подчиненными, чтобы найти информацию для альтернативных решений поставленной им проблемы, и
прийти оттуда с решением, которое он сам первоначально и придумал. Если когда-либо специалист оказался прав, то линейный руководитель будет прислушиваться к его решению. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель освобождает время, которое в противном случае было бы нужно для проверки каждой рекомендации;
– референтная власть: возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера. Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтую власть лидера — приверженность его подчиненных.
Трансакционные руководители.Традиционная функция руководства в процессе управления была названа трансакционным лидерством. Действия трансакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, в создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей – реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило, трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда – планы, графики и бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.
Харизматические лидеры. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера.
В противоположность безличному, должностному влиянию традиции харизматическое влияние целиком личное. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера.
Руководители этого типа по своим возможностям превосходят трансакционных менеджеров. Харизматический лидер способен подталкивать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень. Харизматические руководители обладают способностями укрепить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников. В сравнении с трансакционными руководителями действия харизматического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен, ими овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры
оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.
Трансформирующие лидеры. Критики современного бизнеса Америки утверждают, что в большинстве компаний действует тенденция к «перенасыщению менеджментом и руководством». Менеджеры захвачены «организационными задачами», руководители – «производственными переменами». Требования и тех и других уравновешивают трансформирующие руководители. Трансформирующие руководители во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен. Трансформирующие лидеры приходят к руководству организацией в период крупных стратегических изменений, к примеру: в период их «возвращения к жизни». Они обладают способностью руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими ресурсами. Трансформирующие руководители анализируют или регулируют взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил, распоряжений или финансовых мер. Они опираются только на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.
Интерактивные лидеры. По мере продвижения женщин на руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского, стилем руководства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде. В Америке руководитель традиционно ассоциируется с белым мужчиной, которому присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность и позиция «Я отвечаю за все».
Мужчины склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как деловой (трансакционный) и в работе с подчиненными опираются на должностные полномочия.
Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение.
Интерактивный руководитель заботится о достижении консенсуса, об участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.
Список литературы:
Основной
1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.
2. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 800 с
3. Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.
4. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.
Дополнительный
1. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.-практ. пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.
2. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В. Ньюстром, . Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.
3. Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ. / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004. – 637 с.
Тема 3.3. Управление конфликтами и стрессами
Конфликты в коллективе как органическая составляющая жизни организации. Сущность и классификации конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт личность-группа, межгрупповой. Причины возникновения конфликтов. Стадии развития конфликта. Типичные конфликтные ситуации. Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов: функциональные и дисфункциональные.
Стресс. Причины возникновения стресса. Методы борьбы со стрессом.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- понятие конфликта;
- особенности объекта конфликта;
- виды конфликтов;
- методы управления конфликтами;
- последствия конфликтов;
- понятие стресса;
- причины стресса;
- методы борьбы со стрессом.
уметь:
- применять на практике изученные методы управления конфликтами.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами.
Следует различать два теоретических подхода к пониманию конфликта:
1) Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные – редкость, что конфликт почти всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования).
2) Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.
Понятие управленческой психологии. Типы темперамента. Способности человека. Характер. Воля. Мыслительная деятельность.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о составляющих управленческой психологии;
уметь:
- определять тип темперамента;
- выбирать определенную модель поведения в зависимости от психологических особенностей партнера.
Тема 3.2. Психологические аспекты организации коллектива
Принципы организации трудового коллектива. Руководство: власть и партнерство. Стили управления руководителя. Референтные группы.
Понятие лидерства. Типы лидеров в коллективе. Причины появления и методы борьбы с негативными лидерами.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- принципы организации коллектива;
- стили управления руководителя;
- понятие референтных групп в коллективе;
- понятие лидера в коллективе;
- типы лидеров;
- методы борьбы с негативными лидерами.
уметь:
- определять стиль руководства;
- применять методы борьбы с негативными лидерами.
Управление – умственный и физический процесс, приводящий к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Лидерство – способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение и т.п. другого индивида.
Власть – это возможность влиять на поведение других людей.
Наблюдается некий баланс между властью руководителя и властью подчиненного. Руководитель должен осознавать, что, злоупотребляя властью, он может заставить подчиненных применить свою власть, что может снизить эффективность достижения целей организации.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им (традиционная власть). Подчиненный повинуется указанию, т.к. руководитель стоит на более высокой ступеньке иерархии. Армия, полиция, традиционный авторитет родителей. Традиция – привлекательный инструмент для организации и руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность, это повышает стабильность, а также быстроту и предсказуемость влияния.
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Такая власть оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного. Исполнитель изначально не сопротивляется этому влиянию. Поскольку потребности каждой личности имеют уникальный характер, поэтому то, что одному представляется вознаграждением, для другого таковым не является.
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или сделать другие неприятности. Влиять посредством принуждения – значит влиять через страх. Но угроза может быть не только жизни и здоровью. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже там, где насилие не присутствует, страх является причиной, почему люди разрешают на себя влиять.
1. Страх на рабочем месте: страх потерять работу свойственен многим. Многие руководители прибегают к нагнетанию страха: намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности – дает немедленные результаты (это достаточно грубые методы).
2. Недостатки влияния через страх: подделка показателей деятельности. Страх одерживает верх тогда, когда человек знает, что вероятность его поимки высока. Для того чтобы использовать страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но это сделать непросто и дорого. Когда основой власти является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Личная власть. К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия:
– экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить их потребность. Пример: пациент и врач. Мы следуем указаниям, т.к. верим, что врач знает. Исследования показали, что если группе скажут, что один из них эксперт в определенной области, группа скорее всего будет следовать его рекомендациям (даже если он таковым экспертом и не является). Если подчиненные считают своего руководителя экспертом, то руководитель может пойти на встречу со своими подчиненными, чтобы найти информацию для альтернативных решений поставленной им проблемы, и
прийти оттуда с решением, которое он сам первоначально и придумал. Если когда-либо специалист оказался прав, то линейный руководитель будет прислушиваться к его решению. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель освобождает время, которое в противном случае было бы нужно для проверки каждой рекомендации;
– референтная власть: возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера. Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтую власть лидера — приверженность его подчиненных.
Трансакционные руководители.Традиционная функция руководства в процессе управления была названа трансакционным лидерством. Действия трансакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, в создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей – реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило, трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда – планы, графики и бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.
Харизматические лидеры. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера.
В противоположность безличному, должностному влиянию традиции харизматическое влияние целиком личное. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера.
Руководители этого типа по своим возможностям превосходят трансакционных менеджеров. Харизматический лидер способен подталкивать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень. Харизматические руководители обладают способностями укрепить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников. В сравнении с трансакционными руководителями действия харизматического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен, ими овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры
оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.
Трансформирующие лидеры. Критики современного бизнеса Америки утверждают, что в большинстве компаний действует тенденция к «перенасыщению менеджментом и руководством». Менеджеры захвачены «организационными задачами», руководители – «производственными переменами». Требования и тех и других уравновешивают трансформирующие руководители. Трансформирующие руководители во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен. Трансформирующие лидеры приходят к руководству организацией в период крупных стратегических изменений, к примеру: в период их «возвращения к жизни». Они обладают способностью руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими ресурсами. Трансформирующие руководители анализируют или регулируют взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил, распоряжений или финансовых мер. Они опираются только на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.
Интерактивные лидеры. По мере продвижения женщин на руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского, стилем руководства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде. В Америке руководитель традиционно ассоциируется с белым мужчиной, которому присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность и позиция «Я отвечаю за все».
Мужчины склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как деловой (трансакционный) и в работе с подчиненными опираются на должностные полномочия.
Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение.
Интерактивный руководитель заботится о достижении консенсуса, об участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.
Список литературы:
Основной
1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.
2. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 800 с
3. Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.
4. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.
Дополнительный
1. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.-практ. пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.
2. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В. Ньюстром, . Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.
3. Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ. / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004. – 637 с.
Тема 3.3. Управление конфликтами и стрессами
Конфликты в коллективе как органическая составляющая жизни организации. Сущность и классификации конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт личность-группа, межгрупповой. Причины возникновения конфликтов. Стадии развития конфликта. Типичные конфликтные ситуации. Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов: функциональные и дисфункциональные.
Стресс. Причины возникновения стресса. Методы борьбы со стрессом.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- понятие конфликта;
- особенности объекта конфликта;
- виды конфликтов;
- методы управления конфликтами;
- последствия конфликтов;
- понятие стресса;
- причины стресса;
- методы борьбы со стрессом.
уметь:
- применять на практике изученные методы управления конфликтами.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами.
Следует различать два теоретических подхода к пониманию конфликта:
1) Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные – редкость, что конфликт почти всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования).
2) Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.