Файл: Рабочая программа учебной дисциплины 3 менеджмент 3 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования 24.docx

Различают конфликты: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Причинами конфликта являются:

1) Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно приводит к конфликтам.

2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликта всегда существует в ситуациях, где один человек или группа зависит в выполнении задачи от другого человека или группы (например, отдел продаж зависит от отдела закупок).

3) Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

4) Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6) Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Среди способов регулирования конфликтов можно отметить:

1) конфронтацию (соревнование) как стремление активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

2) приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

3) уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремление к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

4) конкуренцию – соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

5) компромисс как метод взаимных уступок;

6) сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Моббинг (межличностный конфликт) – ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня и также могут присутствовать в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

---

Возможных вариантов управленческой ситуации три:

1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;

2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.
РАЗДЕЛ 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Тема 4.1. Управленческое решение: понятие и классификация

Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений по различным классификациям.

В результате изучения данной темы студент должен

иметь представление:

- о видах управленческих решений.

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к любой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контро­ля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредви­денной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, распределение ресурсов и достижение организационных целей.

Решение – это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. Менеджеру достаточно один раз сформулиро­вать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений).

---

Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, данные о различных способах действия и их результатах).

Связанное с рискомрешение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ.

Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, она не позволяет оценить риски и возможные последствия.

Неопределенность– наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходи­мо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна.

Модели принятия решений:

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми.

Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существова­ния других, более выгодных решений.

Интуиция – это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расче­тов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделан окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы.

---

Литература:

1. Орлов, А. И. Теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. – М. : Изд-во «Экзамен», 2006.

2. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.

3. Тронин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

---

Тема 4.2. Методы и уровни принятия решений

Методы принятия решений. Метод Дельфи: характерные черты и условия применения. Метод брейнсторминга, или метод «мозгового штурма»: характерные черты и условия применения.

Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

В результате изучения данной темы студент должен

знать:

- различные методы принятия решений;

- уровни принятия решений;

уметь:

- выбирать метод принятия решения в зависимости от ситуации.

Эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов:

1)Осознание потребности в решении. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.

2) Диагностика и казуальный анализ. После того как проблема или возможность (потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели) привлекли внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.

3) Разработка вариантов решения. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки.

4) Выбор наилучшего решения. После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остано­вить выбор на каком-то одном. По сути дела, приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.

5) Реализация решения. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.

6) Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. С помощью обратной связи к лицам, принимающим решения, поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

---