Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

1. 
   Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).
   
2. 
   Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
   
3. 
   «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».
   
4. 
   Ликвидация бизнеса или отказ от него, и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
   

Преимущества модели БКГ:

• 
  модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
  
• 
  модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
  
• 
  представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).
  

Недостатки модели БКГ:

• 
  не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;
  
• 
  чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.
  

2 Сущность и оценка многопрофильной портфельной модели «Мак-Кинси»-«Дженерал Электрик»

Более сложным вариантом портфельной модели является много

---

факторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 7).
Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис.14).
Как видно из матрицы (рис. 14), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положёние и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

• 
  ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
  
• 
  в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
  

---

Таблица 7 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменением внешних факторов Склонность к цикличности Склонность к сезонности Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Доля рынка, контролируемая предприятием Степень охвата ключевых сегментов Степень участия предприятия в диверсификации Степень влияния предприятия на рынок Характер отношений предприятия с поставщиками Воздействие на позицию фирмы потребителей предприятия
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции сегменты рынка, которые конкуренты покинули или освоили - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степени и типы интеграции фирм в отрасли	Приспособленность предприятия к конкуренции в терминах выпускаемой продукции, по возможностям обслуживания рынков, качества управления, производительной силы, Сегменты, оставленные или вновь освоенные предприятием Относительная доля рынка предприятия Уязвимость предприятия со стороны новой технологии Опыт предприятия и уровень интеграции с другими предприятиями
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производственных мощностей Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидности	Пределы капиталовложений предприятия Факторы рычага предприятия Барьеры, представляющие трудности для предприятия Уровень использования мощностей предприятия Уровень доходности предприятия Показатели платежеспособности предприятия
Социально-психологические факторы
Социальная среда -Юридические ограничения		Имидж предприятия Корпоративная культура Эффективность деятельности персонала

---

П ривлекательность рынка

высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказать от этого бизнеса)
низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказать от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказать от этого бизнеса)

хорошее среднее низкое
Стратегическое положение
Рис. 14 Портфельная модель «Мак-Кинси»

3 Сущность и особенности применения комплексного делового анализа ПИМС

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ ПИМС (РIМS).

Материалы ПИМС — результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания — относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях украинской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегиче

---

ского анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
4 Сущность и значение модели Мак-Кинси «7С»

Модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления ос­новных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 15.

			Стратегия
	Сума навыков				Совместные ценности
Структура		Система		Сотрудники		Стиль

---