Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

• 
  Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?
  
• 
  Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?
  
• 
  Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?
  
• 
  Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?
  
• 
  Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?
  
• 
  Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?
  
• 
  Как быстро будет производиться слияние?
  
• 
  Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?
  
• 
  Понадобится ли новая команда управляющих?
  

Эти вопросы имеют важное значение на стадии осуществления стратегии, и должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.

Факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции, Р. МакЛин (1985) предлагает обобщить следующим образом.

• 
  Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.
  
• 
  Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.
  
• 
  Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.
  
• 
  Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциаль­ном приобретении.
  
• 
  Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.
  
• 
  Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.
  

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

---

9 Корпоративная стратегия предприятия
План

1 Стратегии однобизнесового предприятия

2 Стратегии многобизнесовых предприятий

3 Стратегии «выживания» для украинских предприятий

4 Основные методы стратегического анализа на предприятии. Анализ портфеля бизнеса
1 Стратегии однобизнесового предприятия

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• 
  формирование общей стратегии организации;
  
• 
  формирование конкурентной стратегии;
  
• 
  определение функциональных стратегий фирмы.
  

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в теме 6. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного)

---

контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:

• 
  вертикальная интеграция;
  
• 
  горизонтальная интеграция.
  

Осуществляется тремя способами:

• 
  поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
  
• 
  слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.
  
• 
  совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
  

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

А. Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Б. Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

В. Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки - банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

• 
  видение, миссию и общие цели;
  
• 
  стратегии организации: общую, деловую, функциональную;
  
• 
  политику действий фирмы.
  

---

2 Стратегии многобизнесовых предприятий

Корпоративную стратегию предприятия часто называют портфельной поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

«Портфель» предприятия это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является стратегический бизнес-центр, или каждое хозяйственное подразделение, действующее как обособленный центр прибыли.

Обоснованный стратегический набор предприятия можно сформулировать при помощи концепции «последовательных стратегий» как инструмента обеспечения успеха в перестройке предприятия с целью достижения необходимого уровня конкурентоспособности. В рыночной и переходной экономике основную роль играют продуктово-товарные стратегии – стратегии, которые разрабатываются для отдельных видов деятельности.

Понимание структуры рынка и методов сегментации имеет больше значение для процесса разработки продуктовых стратегий. Поскольку дает возможность понять содержание и особенности конкуренции. Помогает сконцентрироваться на наиболее конкурентоспособных видах продукции и направлениях деятельности предприятия.

3 Стратегии «выживания» для украинских предприятий

В настоящее время отечественные предприятия с большим трудом адаптируются к обстановке. Поэтому важной темой современного украинского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования.

Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной еди

---

ницы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

• 
  приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
  
• 
  отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;
  
• 
  обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
  
• 
  сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.
  

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов.

1 Вхождение предприятий в вертикальные, преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между государствами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и Центральный банк и т.п.

2. 
   Создание различных горизонтальных объединений предприятий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.
   
3. 
   Использование новых эффективных способов делового взаимодействия (предпринимательские сети, стратегические альянсы и т.д.).
   
4. 
   Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, — паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.
   
5. 
   Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей: принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство исходя из личных амбиций и интересов и/или не вдаваясь в суть вопроса (отрицательный аспект приватизации). В любом случае осуществление приватизации преследует цель сохранения и укрепления контроля над предприятием, недопущения к управлению «сторонних акционеров».
   

---