Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

Рыночная стратегия признается необходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов — маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т.п. В рамках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надежности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т.д. Насущными элементами рыночной стратегии являются способы продвижения товара: эффективная реклама, умелая пропаганда, стимулирование сбыта, персональные продажи. Рекомендуется использование коммерческих кредитов. Одним из вариантов рыночной стратегии может быть сбыт товаров других фирм.

Конкурентный аспект стратегии предполагает в основном на современных предприятиях повышение качества товаров, то есть неценовую конкуренцию.

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого — предприятие оказывает давление на правительство, пытаясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной ставки процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства. Как отмечают специалисты, здесь сказываются и своеобразная «инженерная этика» (у большинства руководителей техническое образование), и понимание того, что снижение качества продукции в нынешних условиях явно недопустимо, и постоянное давление многих инспектирующих ведомств — водоснабжения, охраны природы, котлонадзора и т.п. важным элементом производственной стратегии является снижение производственных издержек.

Кадровая стратегия, в свою очередь, предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:

• 
  сохранить прослойку квалифицированных работников и специалистов;
  
• 
  подготовить массовые увольнения и вызванные ими социальные волнения, могущие повлиять на устойчивость положения предприятия.
  

---

В целом в рамках стратегии выживания характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.
4 Основные методы стратегического анализа на предприятии

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

• 
  формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;
  
• 
  самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
  

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. В настоящее время это выразилось в том, что их применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

• 
  сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
  
• 
  анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
  

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если существует, то установить как «заполнить» его.




стратегический план






разрыв

---

возможности фирмы
сегодня через 3 года через 5 лет
рис. 12 Схема анализа разрыва
Применение анализа разрыва заключается в следующем:

• 
  определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж).
  
• 
  выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет).
  

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы:

• 
  установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
  
• 
  разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
  

Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Заполнение этой разницы можно произвести несколькими способами, например:

• 
  за счет роста производительности и достижения желаемых показателей;
  
• 
  за счет отказа от нереальных планов;
  
• 
  путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».
  

Методы стратегического анализа – анализ динамики издержек и кривая опыта, анализ динамики рынка и модель жизненного цикла, модель «продукт - рынок» - обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана и были рассмотрены в теме 5.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает хозяйственную деятельность стратегических бизнес центров с целью вложение средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оцениваются относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание СБЦ или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с СБЦ, располагающими некоторым избытком капитала.

---

Назначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы создать ясную картину формирования затрат и прибыли в диверсифицированной компании, обеспечить менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевого предприятия. Одним из наиболее важных направлений использования является принятие решений о реструктуризации предприятия с целью использования возможностей как внутри предприятия, так и вне его.

Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт, хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних.

Обычно процесс портфельного анализа идет по схеме:

1. 
   Все виды деятельности (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Каждая СБЦ должна иметь своих потребителей и конкурентов, обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия, руководство бизнес - единицы должно контролировать факторы, которые определяют успех на рынке.
   
2. 
   Определяется конкурентоспособность бизнес - центра и перспективы развития соответствующих рынков. При этом различные фирмы предлагают различные критерии оценки.
   
3. 
   Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы. Бизнес - центры со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
   

Руководство оценивает деловые стратегии с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому бизнес - центру. Это самый сложный этап, где велико влияние субъективного фактора.

Портфельные методы анализа стратегии будут рассмотрены в теме 10.

10 Матричные методы формирования корпоративной стратегии
План

1 Применение матрицы БКГ для портфельного анализа

2 Сущность и оценка многопрофильной портфельной модели «Мак-Кинси»-«Дженерал Электрик»

3 Сущность и особенности использования комплексного делового анализа ПИМС

4 Сущность и значение модели Мак-Кинси «7С»

5 Стратегическое планирование по матрице ADL/LC

6 Матрица Ансоффа: сущность, преимущества, недостатки применения
1 Применение матрицы БКГ для портфельного анализа

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положе

---

ние бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 13).

Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка, %)
100 высокие низкие 0		«звезда»	«дикие кошки»
		«дойная корова»	«собаки»
		100 высокий	0 низкий
Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка, %)

Рис. 13 Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• 
  высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда»;
  
• 
  высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;
  

• 
  не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
  
• 
  сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя — «собаки», — отверженные мира бизнеса.
  

Способы использования портфельной модели БКГ:

• 
  для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
  
• 
  для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Т.е. при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).
  

---