ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.12.2021
Просмотров: 2633
Скачиваний: 3
Культпросвет – дело сугубо творческое. Здесь менее всего подходят стандартные подходы и решения. Это сфера деятельности, предполагающая непрерывный поиск, постоянное движение, опытно-экспериментальную проверку нововведений. Инновационные подходы приемлемы там и тогда, где и когда новыми делами занимаются не кампаниями, не наскоком, а постоянно отслеживают процессы, фиксируют динамику происходящих изменений и гибко и предметно реагируют на возникающие возникающие проблемы.
А завершить разговор мне хотелось бы вот чем. Никакое нововведение, никакие дополнительные финансовые инъекции и материальные инвестиции не спасут культуры, если предать забвению один важный постулат: культура – это завершенная по форме система, состоящая из таких системообразующих компонентов, как цель, средства, объект и субъект деятельности, формы и методы этой деятельности, используемые технологии, наконец, материально-финансовая база. Какой бы уровень мы ни взяли – республиканский, краевой или областной, городской или районный, даже уровень одного отдельно взятого учреждения – во всех случаях улучшение дела возможно только тогда, когда рассматриваются и решаются в тесной взаимосвязи все без исключения элементы. Система она потому и система, что каждый отдельно взятый компонент ничего не решает, но выпадение из «обоймы» хотя бы одного компонента делает бессмысленной существование всей системы. Если к каждому из нас придет понимание этой нехитрой взаимосвязи, стоящие перед культпросветом проблемы могут быть разрешены.
Проблемы перестройки территориальной структуры управления сферой культуры. – Красноярск, 1991. – с. 44-54.
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И ДОСУГА
Под стратегией маркетинга принято понимать процесс анализа возможностей учреждения, выбора целей разработки и формулировки планов и осуществления маркетинговых мероприятий, а также контроля за их реализацией. В первом случае учреждение и его работники, занимающиеся маркетингом, сосредоточивают свои усилия на реализации культурных услуг, создаваемых непосредственно членами трудового коллектива. Так, например, в учреждениях клубного типа – это обучение в кружках и студиях, обслуживание коллективных вечеров ведущими – культорганизаторами, постановка концертов и спектаклей любительских коллективов, проведение дискотек, праздников и т. п. За редким исключением услуги такого рода создаются усилиями работников клуба, дома культуры, центра досуга. Стратегия предстоящей деятельности базируется в подобных случаях на собственных силах и ресурсах. Они могут быть и довольно скромными по своему набору и качеству, но их довольно легко просчитать, в них можно быть вполне уверенным. Это устраивает обе стороны – и производителей культурных услуг, и их потребителей. Расширение рынка услуг здесь возможно за счет открытия новых кружков и студий, увеличения набора слушателей народных университетов и курсов, введения в эксплуатацию игротек, танцевальных залов, комнат компьютерных игр и т. п. Рынок культурных услуг значительно расширяется в случаях, когда то или иное учреждение переходит от эпизодических контактов со смежниками (клубами, парками, библиотеками, спортивными сооружениями и т. п.) к тесному и предметному сотрудничеству с ними, например, в едином культурно-спортивном комплексе, социально-культурном объединении и т. д.
Во втором случае учреждение специализируется на реализации услуг, созданных фактически без участия культработников. На долю последних остается организаторская и методическая работа по реализации таких услуг населению. Например, концерт гастролирующей группы артистов или выездной спектакль профессионального театра могут состояться лишь при условии своевременного афиширования предстоящих выступлений, активной распродажи входных билетов, готовности сцены и зрительного зала, добросовестной и четкой работы технических служб и т. д. Для посетителей и зрителей такого рода дополнительные услуги подчас незаметны, хотя, приобретая билет на концерт или спектакль, они косвенно платят и за вспомогательную работу, но их это меньше всего волнует. Что-то подобное происходит и в случаях, когда в культучреждениях демонстрируются кинофильмы, организуются выставки профессиональных художников, выполняется другая аналогичная работа, в процессе которой работники учреждения оказывают дополнительные, « прокатные» услуги потребителям. Подобная стратегия более всего подходит для концертных залов и кинотеатров, деятельность которых ориентирована на зрелищное обслуживание населения. Что же касается учреждений клубного типа, то подобная стратегия им не всегда подходит, поскольку изначально противоречит общественно-самодеятельной природе культурно-досуговой деятельности. Там, где не создаются условия для всестороннего культурного общения, пусть даже и на платной основе, где не возникает повода или возможности лично включиться в процесс создания культурных ценностей, не может идти речь о целенаправленном педагогическом процессе, преследующем цель всемерного повышения культуры личности, ее всестороннего развития. Последнее же возможно лишь благодаря познанию, общению и включению в деятельность. Вот почему для многих учреждений культуры и досуга стратегия посреднического сбыта культурных услуг явно не подходит, хотя, разумеется, на сценических площадках и киноэкранах тех же клубов художественно-зрелищное обслуживание будет и далее практиковаться в силу многофункциональности таких учреждений, в особенности в сельской местности.
Для большинства культурно-досуговых учреждений более всего подходит стратегия смешанного сбыта, когда характерные для определенного типа учреждений культурные услуги естественным образом дополняются посредническими, прокатными услугами, которые правомерно квалифицировать как дополнительные по отношению к основной деятельности учреждения. Однако, и те и другие требуют вдумчивого к ним отношения при разработке планов их производства и реализации .
К числу важных задач этой группы следует отнести и товарную стратегию. Поскольку для учреждения культуры и досуга предметом коммерции являются определенные культурные услуги, постольку и разговор правильнее вести о стратегии объема услуг. Здесь нас будет интересовать по крайней мере два взаимосвязанных момента: какой объем услуг учреждение может реально предложить населению и какой объем предложенных услуг население, в принципе, может приобрести. В самом деле, нельзя же одного и того же потребителя культурных услуг, пусть даже и за сходную цену, одновременно записать в кружок, принять на курсы иностранного языка, включить в работу спортивной секции и сделать постоянным членом любительского объединения, действующего на коммерческой основе. Стратегия «услуговой массы» в том и заключается, чтобы объем предлагаемых услуг оптимально перекрывал возникающие потребности, а новые услуги появились бы на рынке не раньше, чем сформированы соответствующие им потребности. Равновесие же в этом вопросе может быть достигнуто благодаря постоянному и внимательному изучению спроса потребителей, культурных интересов и потребностей различных слоев и групп населения. Во всяком случае, разрабатывая перечень услуг на предстоящий период, работники культуры должны быть уверены, что не окажутся в накладе, «не прогорят», а проживающие в зоне деятельности учреждения люди не станут обращаться к конкурентам .
Руководители учреждений культуры вынуждены много внимания уделять и ценовой стратегии. Ситуация на рынке услуг может меняться в зависимости от реальных доходов населения (а они в последние годы крайне нестабильны), от моды на те или иные услуги, от количества желающих приобрести предлагаемые услуги и целого ряда других факторов. Планируя объем и набор культурных услуг на предстоящий период, недопустимо настаивать на сохранении прошлогодних цен, равно как нельзя допускать произвольное завышение или занижение цены. Политика цен – вещь довольно тонкая, здесь нужны выборочные опросы потребителей, экспериментальная работа, гибкость и оперативность в отношениях с посетителями платных мероприятий и потребителями иных платных услуг. Установлено, например, что искусственное завышение цен, если оно к тому же не разъяснено потребителям, отталкивает посетителей от клуба, снижает число желающих воспользоваться его услугами. В то же время преждевременное и неожиданное снижение цены на какую-либо услугу может насторожить потребителя, заставить его усомниться в реальной ценности предлагаемой услуги, что также приводит к снижению посещаемости, утрате интереса и к услуге и к учреждению. Надо , таким образом, основательно знать и учитывать психологию потребителя , сознательно вести ценовую политику.
Завершает ряд стратегических задач разработка рекламной стратегии учреждения или их однотипной группы. Роль и значение рекламы в реализации товаров и услуг общеизвестны. Остается в каждом конкретном случае определиться по поводу привычной триады: что рекламировать, как рекламировать и на кого направить рекламную информацию. Следует сразу сказать со всей определенностью: если одновременно, а лучше заблаговременно, не решаются стратегические задачи сбыта товаров (услуг) и цен, рекламная стратегия становится «вещью в себе» и заметной роли в процессе реализации культурных услуг практически не играет. В то же время своевременная и качественная реклама производимых услуг оказывает существенное влияние и на спрос, и на объем услуг и на их стоимость. Занимающиеся маркетингом культработники должны точно определить, какие именно услуги нуждаются в рекламировании в первую очередь, а какие в дополнительной рекламе не нуждаются, поскольку и без того пользуются неизменным спросом потребителей. Здесь одинаково вредны как чрезмерно настойчивая реклама, так и реклама неуверенная, вялая, не возбуждающая интереса . В выборе «золотой середины» и заключается рекламная стратегия. Что-то здесь достигается опытным путем, что-то делается на основе проводимых исследований, что-то вытекает из собственных организационно-педагогических установок культработников. Одно ясно: рекламой услуг надо заниматься вдумчиво, ответственно и постоянно.
На основе сбытовой, товарной, ценовой и рекламной стратегий формируется завершенная по замыслу и способам реагирования рыночная стратегия учреждения. Администрация учреждения, руководствуясь рекомендациями маркетологов, определяется по целому ряду принципиальных вопросов: какие услуги необходимо расширять, а от каких отказаться вовсе; какие услуги лучше всего предложить на стационаре, а какие целесообразно реализовать на выезде; какие слои и группы населения привлечь в предстоящий период к различным формам культурно-досуговой деятельности; какие услуги нуждаются в дополнительном рекламировании; от какого сегмента рынка лучше всего отказаться вовсе; каким видам услуг необходимы сопутствующие, дополнительные услуги; где разумнее уступить дорогу конкурентам, а где попытаться опередить их, осуществив упреждающие меры по улучшению качества услуг, и т. д.
А теперь рассмотрим в общих чертах отдельные элементы стратегии.
1. Анализ возможностей
Здесь необходимо выявить как внутренние возможности учреждения (наличие ресурсов – людских, материальных, кадровых, финансовых), так и внешние – условия функционирования учреждения культуры в окружающей среде. Известно, что перспективы развития фирмы-производителя услуг зависят от того, насколько широк и разнообразен весь комплекс возможностей, как внешних, так и внутренних. Существует два уровня анализа возможностей учреждения по оказанию платных услуг: а) интенсивное развитие и б) интегрированное развитие. Учреждение, оказывающее платные услуги населению, может интенсифицировать свою деятельность такими путями: увеличивать объем предоставляемых услуг, модернизировать оказываемые услуги, привлекать внимание потребителей со стороны конкурентов, усилить рекламную деятельность и т. д. Можно также пойти путем расширения рынка платных услуг (выезд в соседние населенные пункты, привлечение новых участников, разработка новых видов услуг). Интегрированное развитие возможно, если сфера, в которой функционирует учреждение, оказывающее платные услуги, имеет перспективы развития. Здесь можно рассчитывать на поставку новых средств оказания платных услуг (например, централизованные поставки в культпросветучреждения музыкальных инструментов, транспорта, видеотехники и т. п.) или на вытеснение с рынка конкурирующих учреждений, оказывающих аналогичные услуги. Последнее может быть достигнуто за счет повышения качества и ассортимента оказываемых услуг.
2. Выбор целей
Определение целей деятельности учреждения – второй элемент в разработке стратегии маркетинга. Здесь важно то, во имя чего создается и развивается система платных услуг. Стратегия маркетинговой деятельности может быть сориентирована на коммерцию, и тогда в центре внимания будут цены, скидки, кредиты, поставки и т. п.; а может быть сориентирована и на потребителя, и тогда надо изучать интересы, потребности, спрос населения, воспитывать вкусы. Думается, что в культурно-досуговой деятельности клубов, парков культуры, центров досуга и т. п. учреждений на первом месте должны стоять потребители услуг и забота о развитии их культурной активности.
Намерения и ожидания учреждения находят свое выражение в целях ее деятельности. Так сложилось, что коммерческие цели в деятельности культпросветучреждений не имеют, к счастью, довлеющего значения, хотя сами по себе весьма важны. В общем случае от цели зависят понимание работниками культуры своей роли в организации деятельности и последовательность принимаемых администрацией решений, принципы планирования деятельности учреждения, а также подходы к оценке деятельности учреждений со стороны вышестоящих управленческих органов.
Генеральной целью культурно-досуговой деятельности следовало бы считать всемерное повышение культуры людей. Однако даже в этом случае можно выделить и какие-то частные, промежуточные цели. Вообще, как уже отмечалось, правильнее говорить о так называемом «дереве целей». Обычно цели имеют определенное количественное выражение, нормативную обеспеченность. Важно, чтобы цели не противоречили друг другу, не исключали друг друга. Могут быть сформулированы цели изучения спроса населения, цели получения прибыли, цели совершенствования рекламы, цели усиления контроля и т. д. В условиях культурно-досугового учреждения на первом месте должна быть все-таки цель формирования и удовлетворения духовных потребностей личности, даже если это и делается частично на коммерческой основе.
3. Разработка стратегии маркетинга
В специальной литературе по маркетингу фигурирует несколько концепций стратегического развития маркетинга. Попытаемся осмыслить некоторые из них применительно к условиям деятельности учреждения, оказывающего платные культурные услуги населению.
а) Стратегия, основанная на сегментации рынка услуг. Здесь мы исходим из того, что у каждого слоя, каждой группы обслуживаемого учреждением культуры населения разные установки на досуг и досуговую деятельность, разные интересы и культурные потребности. В сумме все они представляют собой подчас весьма неожиданные сочетания. Но во всех случаях культучреждения должны стремиться к дифференциации спроса, к более или менее четкой градации интересов и потребностей населения, отдельных его слоев и групп. Этот подход и может лечь в основу стратегии маркетинговых мероприятий.
б) Стратегия, основанная на выборе целевых рынков услуг. Здесь мы исходим из того, что отдельные части (сегменты) рынка услуг могут иметь не одинаковое значение для коммерческой деятельности учреждения в целом. В каждом случае необходимо выделить приоритетные формы оказания платных услуг, в зоне проявления которых можно было бы решить и более частные вопросы. Так, например, приглашая посетителей на «День отдыха родителей и детей», мы рассчитываем, что гости воспользуются услугами проката, согласятся посмотреть концерт или видеофильм, а, быть может, захотят получить квалифицированную консультацию каких-то специалистов. В этом случае в центре внимания должно быть комплексное мероприятие, как таковое, а уж потом его структурная проработка.