Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

3. 
   Ввести поощрения за выдвижение сотрудниками новых идей, которые могут улучшить работу компании. Как было указано в разделе 2.3, в центральном офисе компании каждый сотрудник может опустить письмо со своими пожеланиями в почтовый ящик на имя собственника или генерального директора. Однако данные опроса показали, что более половины сотрудников редко предлагают свои идеи, опасаясь нежелательной реакции руководства. Поэтому каждая идея, предложенная сотрудником, должна быть либо отклонена в контексте конструктивной и позитивной критики, либо принята, за что сотрудник должен получить соответствующее поощрение, в форме, например, премии, публичного признания, устной похвалы и т.п.
   

• 
  Если сотрудники будут предлагать больше идей, то это повысит индикатор «Инициативы» по концепции BRG. Также, если руководители будут рассматривать каждую предложенную идею, то сотрудники с большей вероятностью будут положительно характеризовать седьмое утверждение по опроснику Q12: «Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются».
  

4. 
   Организовывать больше внерабочих коммуникаций между сотрудниками, так как, по мнению трети опрошенных сотрудников, отношения в коллективе не выходят за рамки рабочих вопросов. Чтобы повысить уровень доверия и открытости между сотрудниками, данные коммуникации могут быть организованы в форме различных корпоративных мероприятий, читательского клуба, спортивной команды и т.п.
   

• 
  Внерабочие коммуникации позволят сотрудникам создать дружеские отношения с их коллегами, а, ориентируюсь на подход Gallup Q12, это повысит их вовлеченность. Более того, если в коллективе сложатся дружеские отношения, то сотрудники с большей вероятностью будут рекомендовать компанию как место работы (блок «HR-бренд» по концепции Business Result Group).
  

5. 
   Организовать тренинги по коучингу и недирективному стилю управления для руководителей высшего и среднего звена. Как показали результаты исследования, инструменты коучинга довольно редко применяются в компании в полноценном объеме. Более того, у многих сотрудников отсутствует самостоятельность в принятии новых нестандартных решений, что не соответствует недирективному управлению. Начинать подобные тренинги, как было указано в теоретической части и в описании опыта компании «Газпром нефть», необходимо с высшего руководства. Для большего эффекта можно приглашать высококвалифицированных и известных специалистов в данной области, как, например, Майлз Дауни. Более того, необходимо разработать четкие критерии отбора провайдеров для подобных тренингов, которые должны учитывать стаж, отзывы клиентов, опыт работы с компаниями формата дрогери или схожего, и соответствие тренеров культуре компании и предпочтениям сотрудников. Одними из провайдеров подобных тренингов могут являться Северо-Западный Университет Коучинга (NWCU), Международный Эриксоновский Университет, Коучинговая компания Next Level и др.
   

---

• 
  Сотрудники, чей руководитель должным образом использует коучинг и недирективный стиль управления, скорее всего согласятся с тем утверждением, что у них на работе есть человек, который поощряет их рост (6-ой индикатор по Gallup). Также, это повлияет на оценку утверждения «Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы» (2-ой индикатор по Gallup), так как на это влияет коучинг, а, в частности, элемент «Reality» по модели Grow. Помимо этого, использование первого элемента модели Grow, то есть постановка цели, может положительным образом повлиять на оценку утверждения «На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего» (3-ой индикатор по Gallup).
  

6. 
   Организовывать регулярные коуч-сессии между руководителем и подчиненными для того, чтобы впоследствии элементы коуч-сессий вошли в ежедневные взаимодействия между ними, а также для формирования представления о коучинге и его предназначении у всех сотрудников. Подобные коуч-сессии не должны быть обязательны, т.к. это может вызвать определенные сопротивления и негативное отношение у сотрудников. Однако нужно предлагать коучинг и позиционировать его как один из инструментов в управленческом арсенале руководителя, как это было успешно сделано в компании «Газпром нефть». В целях экономии времени и других ресурсов, информацию о коучинге, предложения в организации коуч-сессий, а также успешные практики в этой области, можно размещать на корпоративном портале компании или в ежемесячных печатных публикациях.
   

• 
  Регулярные коуч-сессии с руководителем, помимо воздействий на вовлеченность, описанных в предыдущем пункте, должны положительным образом повлиять на оценку сотрудников следующего утверждения: «За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе» (11-ый индикатор по Gallup).
  

7. 
   Организовать внутренние семинары по предоставлению обратной связи и целеполаганию для руководителей. Данная рекомендация предложена на том основании, что некоторые сотрудники крайне мало или вовсе не получают обратной связи, общение с руководителем больше акцентируется на ошибках, а не достижениях, а некоторые руководители прилюдно критикуют своих подчиненных. Подобные семинары будет рациональнее организовывать собственными силами, т.к. это минимизирует издержки, а качество останется на высоком уровне, потому что учебный центр компании располагает высококвалифицированными специалистами с психологическим и педагогическим образованиями.
   

---

• 
  Качественная обратная связь от руководителей должна положительным образом влиять на мнение сотрудников об организации, в результате чего, они с большей вероятностью будут советовать компанию как место работы своим друзьям и коллегам, что соответствует индикатору «говорит» по модели Hewitt Associates и блоку «HR-бренд» концепции Business Result Group. Регулярная и качественная обратная связь повлияет на оценку утверждения «За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу» (4-ый индикатор по Gallup).
  

8. 
   Разработать методологию оценки эффективности коучинга. Как и при многих других внедряемых проектах, руководство компании может потребовать отчет об эффективности проводимых мероприятий в области коучинга. Для этого на начальных этапах следует определить, как будут оцениваться процессы коучинга в компании. Подобная оценка может основываться, например, на интервью с участниками коуч-сессий, как это было предпринято в ПАО «Газпром нефть», на расчете показателя ROE (Return On Expectations) или на модели Д. Киркпатрика и Дж. Филипса. В крайних случаях можно предпринять попытки оценки экономической эффективности по модели ROI (Return On Expectations), однако подобные попытки могут оказаться более ресурсозатратными, чем сами коучинговые мероприятия.
   

• 
  Данная рекомендация не может быть напрямую соотнесена с вовлеченностью персонала, однако оценка эффективности коучинга и его корректировка при необходимости улучшают его качество, что, в свою очередь, напрямую влияет на вовлеченность персонала.
  

Следование предложенным рекомендациям позволит компании «Улыбка радуги» создать культуру коучинга, или, по крайней мере, развить важные её элементы, такие, как сотрудничество и открытость между сотрудниками, качественная обратная связь, ориентация на обучение и развитие, недирективный стиль управления, повысив тем самым вовлеченность сотрудников.

По второй главе данной работы можно сделать следующие выводы. «Улыбка радуги» представляет собой быстроразвивающуюся компанию, открывающую ежемесячно не менее трех фирменных магазинов, с иерархической организационной культурой и элементами клановой. Столкнувшись с проблемой вовлеченности персонала, показатели которой не являлись критическими, но не удовлетворяли требованиям руководства, HR-отдел компании проявил интерес к коучингу как к инструменту повышения вовлеченности. Актуальность проблемы вовлеченности персонала была установлена в ходе проводимого исследования совместно с HR-отделом компании. Для разработки рекомендаций по развитию элементов культуры коучинга в компании была разработана соответствующая анкета и проведен анонимный онлайн опрос сотрудников. Предложенные рекомендации были основаны на результатах опроса, обзоре теоретических основ коучинга, а также рассмотрении опыта другой российской компании в области коучинга.

---

---

Заключение

Итогом данной работы являются разработанные рекомендации по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги». То есть цель работы достигнута посредством анализа теоретических основ коучинга, подтверждения актуальности проблемы вовлеченности сотрудников в компании «Улыбка радуги», анализа организационной культуры компании, разработки и проведения опроса, направленного на оценку уровня развития элементов культуры коучинга в компании и выявления успешных практик в области коучинга.

В результате анализа теоретических основ коучинга было выявлено следующее. Коучинг является относительно новым явлением как в бизнесе, так и в других сферах жизни, поэтому на данный момент не существуют его общепринятого определения. Тем не менее, коучинг обладает рядом специфических особенностей, которые отличают его от терапии, консалтинга и наставничества. Модели, используемые в коучинге, представлены в большом объеме, однако подавляющее большинство из них берут своё начало из модели GROW, предложенной одним из основоположников коучинга – Уитмором Джоном. Организационная культура коучинга, повышающая вовлеченность персонала, является малоизученной как объект современной науки, в то же время некоторые авторы выделяют отдельные её элементы. Точная оценка эффективности коучинга представляется трудноизмеримой, однако её проще измерить относительно программ обучения и развития, т.к. любой процесс коучинга предполагает постановку цели клиентом на начальном этапе, которую можно сравнивать с полученными результатами.

Актуальность проблемы вовлеченности персонала в компании «Улыбка радуги» подтвердилась в ходе совместного исследования с HR-отделом компании. Исследование представляло собой опрос 350 сотрудников по разработанной HR-отделом анкете, которая была направлена на анализ нескольких аспектов, в том числе на вовлеченность сотрудников.

Анализ организационной культуры компании показал, что доминирующей является иерархическая культура, в тоже время в компании присутствуют элементы клановой организационной культуры. Данный анализ проводился на основе полуструктурированных интервью с HR-директором и представителем учебного центра компании.

Анкета, направленная на оценку уровня развития элементов культуры коучинга в организации, была разработана на основе анализа работ российских и зарубежных авторов. В результате данного анализа в организационную культуру коучинга были включены шесть элементов. Разработанная анкета может применяться для аналогичной цели и в других российских компаниях.

По предложенной анкете был проведен анонимный онлайн опрос 239 сотрудников компании «Улыбка радуги». В результате опроса было установлено, что каждый элемент культуры коучинга в компании нуждается в определенном развитии. Наибольшее внимание стоит уделить качеству обратной связи и использованию коучинга в компании. Наиболее развитыми элементами оказались открытость между сотрудниками и соответствие принципам коучинга при взаимодействии.

В качестве примера успешной практики в области внедрения коучинга был рассмотрен опыт компании «Газпром нефть». В частности, были выделены основные проблемы, с которыми столкнулась компания при внедрении коучинга, такие, как выбор провайдера и оценка эффективности коучинга, и предложены возможные их решения.

Рекомендации по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги» были адресованы HR-отделу компании, включая учебный центр и отдел внутренних коммуникаций. Предложенные рекомендации включили в себя увеличение программ корпоративного обучения, оптимизацию оценки персонала, ввод поощрений за выдвижение новых идей сотрудниками, организацию внерабочих коммуникаций, организацию тренингов по коучингу и недирективному управлению, организацию регулярных коуч-сессий и внутренних семинаров по предоставлению обратной связи подчиненным.

К перспективам дальнейших исследований можно отнести организационную культуру коучинга, т.к. этот аспект не изучен на данный момент глубоко и комплексно. В частности, стоит рассмотреть факторы, влияющие на изменение культуры коучинга, а также влияние подобной культуры на бренд работодателя.

Список использованной литературы

1. 
   Беляев, В. Обратная связь как инструмент руководителя [Электронный ресурс] / Владимир Беляев // iTeam. — 2014. — Режим доступа: https://iteam.ru/publications/ human/section_44/article_4441 (дата обращения: 04.05.2017).
   
2. 
   Дауни, М. Эффективный коучинг: Технологии развития организации через обучение и развитие сотрудников в процессе работы / Майлз Дауни. ― М. : Добрая книга, 2015. — 288 с.
   
3. 
   Дафт, Р. Менеджмент / Ричард Л. Дафт. ― СПб. : Питер, 2012. — 656 с.
   
4. 
   Егорова, А. Вовлеченность персонала: 7 шагов к пониманию / Егорова Анна. ― Business Result Group, 2014. ― 25 с.
   
5. 
   Котова, Н. Менторинг больше чем наставничество [Электронный ресурс] / Наталья Котова // Интернет-версия газеты «Акмолинская правда». — 2013. — № 138. — Режим доступа: http://apgazeta.kz/2013/11/27/mentoring-bolshe-chem-nastavnichestvo/ (дата обращения: 13.03.2017).
   
6. 
   Лебедева, А. Коуч – Волшебное зеркало [Электронный ресурс] / Анна Лебедева // Интернет-версия журнала «Управление персоналом». — 2014. — № 16. — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?3711 (дата обращения: 03.05.2017).
   
7. 
   Особенности современного российского стиля управления / А. Алексеев и др. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — Т. 43. — С. 180-184.
   
8. 
   Петров, К. Оценка программ обучения и развития сотрудников в российских и зарубежных компаниях / Петров Кирилл Андреевич. ― СПб. : Высшая школа менеджмента, 2016. ― 53 с.
   
9. 
   Планета коучинга [Электронный ресурс] // История коучинга. — Режим доступа: http://coachplanet.ru/about/ (дата обращения: 01.03.2017).
   
10. 
    Психологический центр Карташовой А. [Электронный ресурс] // Психиатр, психотерапевт или психолог. — Режим доступа: http://www.psy-centre.ru/about/questions/psihiatr_psihoterapevt_ili_psiholog/ (дата обращения: 13.03.2017).
    
11. 
    Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова и др. ― 3-е изд. ― М. : Альпина Паблишер, 2012. ― 284 с.
    
12. 
    Самольянов, О. Коучинг до самой сути: что важно? / Олег Самольянов. ― СПб. : Речь, 2008. ― 208 с.
    
13. 
    Уитмор, Дж. Коучинг высокой эффективности / Дж. Уитмор. ― М. : Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. — 168 с.
    
14. 
    Чуланова, О. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом / Чуланова О.Л., Припасаева О.И. // Интернет-журнал «Науковедение». — 2016. — Т. 8.
    
15. 
    Шматко Д. Постановка коучинга в организации // Управление персоналом. — 2003. —№ 2 — C. 19-21
    
16. 
    Allen, W. The Coach’s View: Best Practices for Successful Coaching Engagements [Электронный ресурс] / Whittier Allen, Lisa Manning, Thomas Francis, William Gentry // Center for Creative Leadership. — 2016. — Режим доступа: https://media.ccl.org/wp-content/uploads/2016/09/coachs-view-center-for-creative-leadership.pdf (дата обращения: 03.05.2017).
    
17. 
    Ars, B. Work Engagement and Coaching: The Influence of Coaching on Work Engagement / B. Ars // Tilburg University. ― 2010.
    
18. 
    AXES Management [Электронный ресурс] // Методика исследования вовлеченности. — Режим доступа: http://axesgroup.ru/engagement/metodology/ (дата обращения: 19.05.2017).
    
19. 
    Bersin & Associates research “High-Impact Performance Management: Maximizing Performance Coaching” — 2011. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=15021 (дата обращения: 05.04.2017).
    
20. 
    Business Result Group [Электронный ресурс] // Концепция вовлеченности. — Режим доступа: http://groupbr.ru/services/engagement/ (дата обращения: 19.05.2017).
    
21. 
    Cameron, K. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework / Kim S. Cameron, Robert E. Quinn. ― 3d ed. ― Hoboken : John Wiley & Sons, 2011. ― 288 p.
    
22. 
    Career Partners International [Электронный ресурс] // The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance. — Режим доступа: http://www.cpiworld.com/knowledge-center/white-papers/the-power-of-a-coaching-culture-on-organizational-performance (дата обращения: 05.04.2017).
    
23. 
    Clutterbuck, D. Making Coaching Work: Creating a coaching culture / David Clutterbuck. ― New York : McGraw-Hill Education, 2006. ― 192 p.
    
24. 
    CoachVille [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.coachville.com/ (дата обращения: 26.02.2017).
    
25. 
    Crane, T. Creating a Coaching Culture [Электронный ресурс] / Tom Crane // WABC Coaches Inc. — 2005. — Режим доступа: https://www.wabccoaches.com/ bcw/2005_v1_i1/feature.html (дата обращения: 03.05.2017).
    
26. 
    Denison, D. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness / Daniel R. Denison, Aneil K. Mishra // Organization Science. ― 1995. ― Vol. 6, N. 2. ― P. 204-223.
    
27. 
    Forbes Coaches Council [Электронный ресурс] // 13 Ways Leaders Can Build A 'Coaching Culture' At Work. — Режим доступа: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2016/10/07/13-ways-leaders-can-build-a-coaching-culture-at-work/#ce2ca4a44b68 (дата обращения: 11.04.2017).
    
28. 
    Freeman, E. Strategic Management: A Stakeholder Approach / R. Edward Freeman. ― Boston : Pitman, 1984. ― 276 p.
    
29. 
    Gallup Institute [Электронный ресурс] // Engagement. — Режим доступа: http://www.gallup.com/topic/employee_engagement.aspx (дата обращения: 19.05.2017).
    
30. 
    Gallwey, W. Timothy. The Inner Game of Tennis / Timothy Gallwey. ― New York : Random House, 1974. ― 122 p.
    
31. 
    Herholdt, J. Mentoring and Coaching in Organisations / Johan Herholdt. ― Randburg: Knowres Publishing, 2012. ― 224 p.
    
32. 
    Human Capital Institute [Электронный ресурс] // Building a Coaching Culture for Increased Employee Engagement. — Режим доступа: http://www.hci.org/lib/building-coaching-culture-increased-employee-engagement (дата обращения: 19.05.2017).
    
33. 
    ICF research “Building a Coaching Culture with Managers and Leaders” — 2016. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.careercompasscanada.com/wp-content/uploads/2016/10/2016-Building-a-Coaching-Culture-for-Managers-and-Leaders-Final.compressed.pdf (дата обращения: 05.04.2017).
    
34. 
    ICF research “Global Coaching Study” — 2016. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://coachfederation.org/files/FileDownloads/2016ICFGlobalCoachingStudy_ExecutiveSummary.pdf (дата обращения: 27.03.2017).
    
35. 
    Institute for Solution-Focused Therapy [Электронный ресурс] // What is Solution-focused Therapy. — Режим доступа: https://solutionfocused.net/what-is-solution-focused-therapy/ (дата обращения: 23.03.2017).
    
36. 
    Institute of Leadership & Management research “Creating a coaching culture” — 2011. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.i-l-m.com/

/media/ILM%20Website/Downloads/Insight/Reports_from_ILM_website/G443_ILM_COACH_REP%20pdf.ashx (дата обращения: 08.04.2017).

---