Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

, так как рекомендации по внедрению элементов культуры коучинга будут адресованы именно ему.



Рисунок 13. Структура HR-отдела компании

Директор по персоналу, занимающий эту должность с 2003 года, имеет в своем подчинении пять отделов. Отдел кадров занимается кадровым делопроизводством и охраной труда. Отдел компенсаций и льгот предполагает функции материальной и нематериальной мотивации сотрудников, последняя из которых всё чаще используется в компании, включая стенд лучших сотрудников, различные конкурсы и т.п. Группа подбора ориентирована на отбор и оценку потенциальных сотрудников для службы розничной торговли, службы дистрибьюции и логистики, а также для центрального офиса компании. Учебный центр располагает шестью специалистами с гештальт-образованием и выполняет функцию внутреннего обучения сотрудников, которая довольно сильно развита в компании. Отдел внутренних коммуникаций занимается организацией корпоративных мероприятий, поддержкой корпоративного портала, выпуском фирменной газеты и т.п.

2.2 Вовлеченность сотрудников в компании «Улыбка радуги»

По информации, полученной на основе полуструктурированного интервью с HR-директором, в 2016 году компания столкнулась с проблемой вовлеченности персонала. Проблема была выявлена после опроса сотрудников (рис. 14), который привел к следующим результатам. Самым важным из 22 критериев, способствующих продуктивной работе, сотрудники посчитали «Понимание и оценка непосредственного руководителя Вашего вклада в общее дело». На второе место по значимости сотрудники отнесли критерии «Опытный и авторитетный руководитель» и «Комфортный коллектив». Уровень оценок данных критериев сотрудниками не удовлетворял руководство. Более того, критерий «Информированность о делах Компании» имел одну из самых низких оценок. Сгруппировав данные критерии в общий блок, компания поставила перед собой задачу повышения вовлеченности сотрудников, помимо других проблем, выявленных в результате опроса.



Рисунок 14. Опрос сотрудников компании «Улыбка радуги» 2016

---

Для повышения вовлеченности сотрудников компания предприняла ряд действий в 2016 году. Так, например, была улучшена программа развития для директоров магазинов. На данный момент для них существует обязательная программа адаптации на протяжении 40 дней, которая включает изучение созданного вспомогательного инструмента – «Книга Директора». Обязательная программа обучения включает 8 курсов, направленные на развитие управленческих компетенций, навыков постановки задач и т.п. Также был стандартизирован отбор и наем управленческого персонала через разработку четких критериев и модификацию профиля компетенций. Для линейных сотрудников компания организовывает творческие задания, мотивационные игры и различные конкурсы, как, например, «Внутренний Ревизорро».

Однако, как утверждает HR-директор, описанных выше действий, скорее всего, оказалось недостаточно для существенного увеличения показателя «вовлеченность персонала». Для того, чтобы проверить актуальность проблемы вовлеченности на 2017 год, было проведено соответствующее исследование совместно с HR-отделом компании.

Исследование заключалось в опросе сотрудников компании по разработанной компанией анкете, состоящей из двух вариаций: важность критерия лично для сотрудника на данный момент времени (Приложение 2) и удовлетворенность сотрудника данным критерием на данный момент времени в компании (Приложение 3), а также по методике Net Promoter Score (Приложение 4). Результаты проведенного исследования, подробное описание которых не входит в рамки цели данной работы, подтвердили актуальность проблемы вовлеченности персонала в компании «Улыбка радуги».

---

2.3 Культура компании «Улыбка радуги»

Как было указано в разделе 1.5.2 данной работы, определение текущей культуры в компании является одним из этапов внедрения культуры коучинга. Анализ культуры компании «Улыбка радуги» проводился по наиболее популярным методикам: типологии К. Кэмерона и Р. Куинна (1999) и модели Д. Дэнисона (1995).

В результате полуструктурированного интервью с HR-директором компании были получены следующие результаты относительно организационной культуры. В компании доминирует иерархическая организационная культура, то есть существует определенный набор стандартов и процедур, включая «Книгу Директора» и «Книгу Продавца», основной акцент в работе делается на выполнении поставленных требований и сокращение издержек, деятельность руководства направлена на организацию и координацию работы сотрудников.

В то же время в компании присутствуют элементы клановой организационной культуры. Отношения между сотрудниками построены на принципах партнёрства, дружбы и доверия. Идеи сотрудников поощряются и рассматриваются руководством. Так, например, в центральном офисе компании можно найти почтовый ящик, в который каждый сотрудник, может положить анонимное письмо на имя собственника и/или генерального директора компании.

На основе полуструктурированного интервью с представителем учебного центра компании, организационную культуру можно охарактеризовать следующим образом:

• 
  В основе системы ценностей сотрудников лежит ориентация на клиента, именно эта ценность отражена в миссии для сотрудников, которая звучит следующим образом: «Улучшение качества жизни покупателей за счет предоставления высококачественных товаров по уходу за собой и за домом, приятного сервиса и позитивных эмоций». То есть, сотрудники Улыбки Радуги ориентированы на высококачественное обслуживание покупателей, выстраивание с ними долгосрочных отношений. Именно поэтому в компании постоянно проводится обучение сотрудников по направлению работы с покупателями, а руководители на рабочих местах информируют сотрудников о принципах работы с клиентами.
  
• 
  Улыбка Радуги – крупная розничная сеть с большим числом сотрудников, именно поэтому большое значение придается поддержанию стабильного и эффективного хода деятельности, который, в свою очередь поддерживается большим количеством различных правил и процедур.
  
• 
  В компании высок авторитет руководства. Сотрудники доверяют своим руководителям, прислушиваются к их мнению. Зачастую сотрудники копируют модель поведения руководителей.
  
• 
  Большое внимание уделяется вовлеченности персонала, поэтому в компании постоянно совершенствуется система мотивации, проводится оценка удовлетворенности сотрудников, реализуются различные программы обучения и развития персонала.
  
• 
  Что касается взаимоотношений между сотрудниками, в компании сложились партнерские и дружеские отношения, в коллективе принято помогать друг другу, коллеги обращаются друг к другу на «ты» и по имени. Такие взаимоотношения создают благоприятный организационный климат, способствующий повышению эффективности работы сотрудников.
  

---

Более подробно организационная культура компании «Улыбка радуги» отражается в результате анализа опроса по составленной автором анкете, которая направлена на оценку развития элементов культуры коучинга в компании и представлена в следующем разделе.

2.4 Анализ развития элементов культуры коучинга в «Улыбке радуги»

Из раздела 1.5.6, в котором описывались подходы к созданию культуры коучинга, следует, что перед тем, как внедрять коучинг в организацию, необходимо проанализировать его текущее развитие. Для этого автором была разработана соответствующая анкета, которая направлена на анализ развития элементов культуры коучинга в организации, которые были описаны в разделе 1.5.3.

Анкета (Приложение 1) состоит из шести блоков, которые соответствуют шести элементам культуры коучинга:

1. 
   Ориентация на развитие и обучение;
   
2. 
   Сотрудничество и открытость между сотрудниками;
   
3. 
   Качественная обратная связь;
   
4. 
   Недирективный стиль руководства;
   
5. 
   Использование и восприятие коучинга в организации;
   
6. 
   Соответствие принципам коучинга при взаимодействии.
   

Благодаря содействию HR-отдела, по данной анкете был проведен анонимный онлайн-опрос 239 сотрудников компании «Улыбка радуги», большую часть которых составили сотрудники центрального офиса в Санкт-Петербурге. Перейдем к результатам исследования, которые разделены на основе элементов культуры коучинга.

Ориентация на развитие и обучение

Первый блок вопросов анкеты был направлен на анализ такого элемента культуры коучинга, как ориентация на развитие и обучение. В частности, респонденты отмечали количество программ корпоративного обучения (курсы, семинары, конференции, тренинги, вебинары и т.п.), которое они прошли за год и которое хотели бы пройти. 60 сотрудников, то есть четверть респондентов, не прошли ни одной программы корпоративного обучения за последний год. В то же время почти половина сотрудников (44,4%) прошли от одного до трех обучений за год. 24% респондентов прошли от 3 до 9 программ обучения, а 6% – от 9 до 15 программ. Более 15 программ корпоративного обучения за последний год не прошёл никто из 239 респондентов. В целом можно утверждать, что в компании присутствует корпоративное обучение, т.к. 75% сотрудников прошли за год по крайней мере одну программу обучения.

Однако пожелания сотрудников относительно количества подобных программ несколько разнятся с действительностью

---

(рис. 15). Так, например, 41% респондентов хотят посетить как минимум три программы обучение, когда в действительность такое количество программ проходят лишь 24% респондентов.



Рисунок 15. Корпоративное обучение в компании

Подавляющее количество респондентов (95%) хотят проходить обучение, чтобы повышать свои профессиональные навыки и умения, что соответствует культуру коучинга. Более того, 86% сотрудников считают, что их руководство подержит их, если им понадобится обучение для выполнения стоящих перед ними задач. Помимо этого, задачи, выполняемые на рабочем месте, способствуют профессиональному развитию у 83% респондентов. Однако 30% сотрудников не уверены в том, что их руководство считает целесообразным то обучение, которое они хотят пройти. Также 43% респондентов не уверены в том, что их руководители осведомлены об уровне развития компетенций своих сотрудников.

Таким образом, можно заключить, что «Улыбка радуги» ориентирована на развитие и обучение своих сотрудников, т.к. подавляющее большинство сотрудников хотят проходить обучение и проходят его, а их руководители поддерживают их в этом вопросе. Однако сотрудники выражают желание проходить больше программ обучения, чем предоставляет компания, а некоторые руководители не в курсе или против этого, возможно, из-за отсутствия должностной оценки персонала.

Сотрудничество и открытость между сотрудниками

Следующий блок вопросов анкеты был направлен на оценку уровня развития сотрудничества и открытости между сотрудниками в компании. Как часть этого элемента культуры коучинга было проанализировано, как часто сотрудники предлагают свои идеи руководству (рис. 16) и как часто руководство рассматривает эти идеи. Почти половина респондентов (48%) отметили, что они редко предлагают идеи своему руководству, которые могут улучшить работу отдела/подразделения/компании. Регулярно или очень часто свои идеи предлагают 47%. Стоит отметить, что, по мнению 56% респондентов, руководство рассматривает каждую предложенную идею. Идеи 24% сотрудников руководство рассматривает редко или от случая к случаю.



Рисунок 16. Частота выдвижение идей сотрудниками в компании

---