Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

70% респондентов утверждают, что у них в коллективе принято помогать друг другу даже в ущерб своим интересам, что говорит о высоком уровне сплоченности и взаимовыручки в коллективе. Более того, 85% сотрудников открыто обмениваются знаниями между собой и делятся опытом. Однако 29% подобных отношений внутри коллектива ограничиваются только рабочими вопросами, не затрагивая личную жизнь и хобби сотрудников. 64% респондентов утверждают, что они спорят со своим руководителем, когда убеждены, что их доводы обоснованы и конструктивны, что говорит об открытости руководства. В то же время 36% опрошенных сотрудников предполагают, что руководство может отреагировать на предложенные идеи нежелательным образом, поэтому иногда предпочитают не высказываться.

Можно заключить, что в компании «Улыбка радуги» большинство сотрудников не предлагают своих идей или делают это редко, возможно, из-за того, что опасаются нежелательной реакции руководства. Но открытость и сотрудничество между сотрудниками всё же ярко выражены, т.к. сотрудники помогают друг другу, обмениваются знаниями и в большинстве случаев готовы отстаивать свои идеи и предложения.

Качественная обратная связь

Третий блок вопросов анкеты был нацелен на анализ качества предоставления обратной связи в компании и её регулярности (рис. 17). 62% респондентов отметили, что они обсуждают результаты своей работы с руководителем, то есть получают обратную связь, раз в неделю или раз в месяц. 41 из 239 респондентов получают обратную связь каждый день, что способствует развитию культуры коучинга. Однако стоит обратить внимание на то, что 14% сотрудников получают обратную связь только несколько раз в год, а 7% не получают её вообще.



Рисунок 17. Частота выдвижение идей сотрудниками в компании

Ориентируясь на правила предоставления обратной связи, элемент «качественная обратная связь» в компании «Улыбка радуги» нуждается в некотором улучшении, т.к. 31% сотрудников не исключают возможности, что их руководитель будет критиковать их прилюдно. 44% респондентов утверждают, что общение с руководителем помогает понять им, что они делают правильно или неправильно, но не мотивирует их. Более того, 66% сотрудников не согласны с тем, что их руководитель чаще акцентирует внимание на достижениях своих подчиненных, а не на их ошибках, что противоречит культуре коучинга. Помимо этого, 34% опрошенных сотрудников не хотят отвлекать своего руководителя, поэтому ждут, когда он сам заметит результаты их работы. Однако только 4% согласились с тем, что их руководитель иногда переходит на обсуждение личности сотрудника вместо результатов. Также 79% респондентов ответили, что в процессе обратной связи они могут высказывать свою точку зрения руководителю, зная, что он адекватно её воспримет. Обратная связь от руководителя должна показывать важность выполняемых сотрудником задач, что характерно для 68% опрошенных сотрудников.

---

Таким образом, в компании «Улыбка радуги» подавляющее большинство сотрудников регулярно получают обратную связь от своих руководителей. Более того, в процессе обратной связи между руководителем и подчиненным, которая крайне редко переходит на личности, выстраивается конструктивный диалог, в котором мнение каждой стороны учитывается. Однако качество обратной связи в определенных аспектах нуждается в улучшении, т.к. некоторые руководители могут прилюдно критиковать своих подчиненных, обратная связь во многом базируется на фиксировании ошибок, а не достижений, и не мотивирует сотрудников.

Недирективный стиль руководства

Четвертый блок анкеты вопросов оценивал уровень развития недирективного стиля управления в компании. Данный стиль управления предполагает в том числе совместное обсуждение руководителем и подчиненным вариантов достижения результата. 82% респондентов считают, что подобные обсуждения характеризуют их отношения с руководителем (рис. 18). Помимо этого, почти половина сотрудников (48%) утверждают, что их руководитель часто задает им вопросы, что является элементов недирективного стиля управления. Более того, 90% сотрудников считают, что задачи, которые стоят перед ними, крайне важны для компании.

Однако 45% респондентов считают, самодеятельность в процессе выполнения рабочих задач может привести к нежелательной реакции, поэтому следуют четким инструкциям руководителя. Безусловно, следование инструкциям повышает уверенность руководителя в надлежащем исполнении обязанностей сотрудников, но препятствует креативности и нестандартному мышлению в решении задач. 28% респондентов не вносят свои корректировки в стоящие перед ними цели и задачи, так как, по их мнению, такие полномочия есть только у руководства. Также 88% опрошенных сотрудников согласились с утверждением, что их руководитель назначает им конкретные цели и задачи, которые они обязаны выполнить. Конкретные цели и задачи соответствуют правилам целеполагания, однако их назначение руководителем не всегда можно отнести к недирективному управлению.



Рисунок 18. Ответы респондентов на утверждение

То есть, основываясь на ответах респондентов, в компании «Улыбка радуги» достаточно развито недирективное управление, т.к. в подавляющем большинстве случаев сотрудники привлекаются руководителем к обсуждению бизнес-задач, при этом руководители часто интересуются мнением своих подчиненных. Однако практически у половины сотрудников отсутствует самостоятельность в принятии новых и нестандартных решений, а треть сотрудников не могут изменять и корректировать назначенные руководством цели.

---

Использование и восприятие коучинга

Предпоследний блок вопросов оценивал уровень восприятия коучинга в компании и использование его инструментов, описанных в разделе 1.4. По результатам опроса, понятие термина «коучинг» известно 65% опрошенных сотрудников. Более того, по мнению половины респондентов (51%), внутренний коучинг, то есть без привлечения сторонних специалистов, используется в компании «Улыбка радуги».

Инструменты коучинга, то есть вопросы, которые, впрочем, могут использоваться не только в процессе коучинга, разделены по элементам модели GROW, описанной в разделе 1.4. В рамках опроса сотрудникам предлагалось выбрать те вопросы, которые, по их мнению, задает им руководитель (рис. 19).



Рисунок 19. Вопросы, задаваемые руководителем

Если рассчитать среднее количество респондентов, отметивших вопросы, которые принадлежат к тому или иному элементу модели GROW, то можно заключить следующее. Элемент модели «Цель», направленный на оценку желаемых результатов сотрудников, используется руководителями в 21% случаев. Вопросы из элемента «Reality», то оценка текущего положения, навыков и ресурсов сотрудника, применяется по отношению к 41% сотрудников. 27% сотрудников отмечают, что их руководитель задаем им вопросы, направленные на поиск вариантов достижения цели и их оценку, то есть «Options» по модели GROW. Элемент «Действие» (Will), то есть вопросы, помогающие составить конкретный план действий по достижению результатов и оценить уверенность сотрудника в них, используется руководителями в 31% случаев. Помимо этого, к 14% сотрудников компании не применяется ни один из представленных вопросов.

Таким образом, в компании «Улыбка радуги» большинство сотрудников знают, что такое коучинг. Большинство также считает, что внутренний коучинг используется в компании. Однако ни один из элементов наиболее популярной модели коучинга не применяется и к половине сотрудников. В то же время, можно отметить использование элементов «Reality» и «Will», так как они применяются как минимум к трети сотрудников.

Соответствие принципам коучинга при взаимодействии

Заключающий блок вопросов был направлен на оценку соответствия принципам коучинга, описанным в разделе 1.5.4, при взаимодействии между сотрудниками. Результаты опроса показали, что 85% сотрудников компании доверяют своему руководителю, что является одним из принципов коучинга. Более того, 72% респондентов отметили, что их руководитель создает такой психологический климат, в котором они чувствуют себя уверенно в решении любых задач. Помимо этого, только 12% опрошенных сотрудников согласились с тем, что их руководитель предоставляет им готовое решение их проблем, в то время, как принцип коучинга «самостоятельное обучение» предполагает обратное. Однако 67% респондентов не уверены в том, что они не получат наказание, которое противоречит принципу «невиновность», если совершат ошибку в своей работе. Также, почти треть сотрудников (28%) согласились с тем, что с их руководителем они

---

чаще ищут причины возникающей проблемы, а не пути её решения. Основываясь на принципе «ориентация на решение», процесс коучинга в большей своей степени не должен состоять из поиска причин проблемы. Кроме того, 75% респондентов не могут утверждать, что их руководитель дает им сложные задачи, чтобы они продемонстрировали свои навыки. Это утверждение оценивало соответствие принципу «вызов» при взаимодействии.

Можно заключить, что взаимодействие между сотрудниками в компании «Улыбка радуги» соответствует большинству принципам коучинга. Однако стоит обратить внимание на те принципы, которые используются относительно редко, как, например, невиновность, вызов, и ориентация на решение.

Таким образом, в данном разделе было описано проведенное исследование и его результаты, анализируя которые, можно утверждать, что каждый элемент культуры коучинга присутствует в компании «Улыбка радуги», но нуждается в определенном улучшении. Рекомендации по данным улучшениям будут предложены в заключающем разделе этой главы.

---

2.5 Рекомендации по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги»

На основе анализа результатов проведенного исследования, а также рассмотрения опыта ПАО «Газпром нефть», можно предложить ряд рекомендаций по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги», которые в первую очередь адресованы HR-отделу компании, включая учебный центр и отдел внутренних коммуникаций. Каждая предложенная рекомендация имеет соответствующее влияние на индикаторы вовлеченности по модели вовлеченности Hewitt Associates, концепции вовлеченности Business Result Group и подход к оценке вовлеченности по Gallup, описанными в разделе 1.5.1:

1. 
   По возможности увеличить количество программ корпоративного обучения, так как по результатам опроса большинству сотрудников не хватает предоставляемого обучения. В целях экономии средств компании можно расширить внутреннее обучение, которое уже сильно развито, и обучать сотрудников, используя имеющихся тренеров. Однако, как в случае внутреннего, так и внешнего обучения, предварительно стоит проводить оценку персонала.
   

• 
  Если сотрудники будут удовлетворены предоставляемым компанией обучением, то утверждение «В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и профессионального роста» они смогут оценить более высоко по шкале справедливости по методике Gallup Q12. Также качественное корпоративное обучение позволит повысить лояльность сотрудников и желание работать в организации как можно дольше, что соответствует блоку «лояльность» по концепции вовлеченности Business Result Group.
  

2. 
   Оптимизировать оценку персонала, ввиду того, что некоторые руководители не осведомлены об уровне развития компетенций у своих подчиненных. Оценка персонала может проводиться как с привлечением сторонних специалистов (SHL, Talent Q, Экопси и т.п.), так и внутренними силами с помощью специально разработанных инструментов, например, вербальные и аналитические тесты, суждение руководителя, деловые игры, решение кейсов и т.д. Регулярная оценка персонала также будет являться эффективным инструментом при оценке эффективности обучения.
   

• 
  Оценка персонала как таковая вряд ли имеет прямую зависимость с вовлеченностью персонала, однако, если сотрудники будут осведомлены об уровне развития их знаний и навыков, у них может усилиться желание развиваться и повышать уровень своих компетенций, что соответствует индикатору «стремится» по модели вовлеченности Hewitt Associates.
  

---