Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

Марианна Майнор говорит о том, что основная задача бизнес-коуча заключается в том, чтобы слышать следующие вопросы клиента и сопровождать клиента в поиске ответа на них⁷³:

• 
  Какой я?
  
• 
  Каким видят меня мои коллеги, руководители?
  
• 
  Что другие ожидают от меня?
  
• 
  Как я могу выполнять текущую работу наилучшим образом?
  
• 
  Как я могу достичь того, чего хочу в своей работе?
  
• 
  Какие риски я могу понести?
  
• 
  Мне платят за то, что я думаю или за то, что я исполняю?
  
• 
  Каково действительное вознаграждение за усердную работу?
  
• 
  Как коуч может помочь мне осознать мое удовлетворение от работы и долгосрочные карьерные цели?
  

Чтобы ответить на эти вопросы, коуч должен уметь воплотить в жизнь различные практики коучинга, которые могут варьироваться в зависимости от стадии процесса, потребностей клиента и цели коуч-сессий. Ориентируясь на эти факторы, Марианна Майнор выделяет пять ролей бизнес-коуча, представленных через акроним SMART:

1. 
   Спонсор (Sponsor);
   
2. 
   Ментор (Mentor);
   
3. 
   Оценщик (Appraiser);
   
4. 
   Ролевая модель (Role model);
   
5. 
   Учитель (Teacher).
   

Спонсор предоставляет клиенту доступ к важной информации, к людям, принимающим решение в организации и другим людям и публичное признание. Спонсор сопровождает клиента в выполнении заданий и достижении карьерных целей, он необходим тогда, когда клиент демонстрирует выдающиеся навыки и находится в поиске новых возможностей для профессионального роста.

Ментор постоянно развивается в своей области, его знания и навыки в соответствующей сфере остаются актуальными, он понимает, как функционирует та или иная система, связанная со сферой его деятельности и видит все необходимые взаимосвязи внутри нее. Ментор знает, как действовать в рамках корпоративной политики и как достичь власти путем влияния. Ментор помогает клиенту расставить приоритеты так, чтобы качественно и в срок выполнять проекты в рамках организационных реалий и корпоративной политики. Ментор также может помочь клиенту понять, как происходят изменения и как эти изменения предусмотреть и к ним приспособиться. Ментор сопровождает клиента в разрушении барьеров на пути к успеху.

Оценщик помогает клиенту оценить свои сильные стороны, зоны развития, увидеть слепые пятна и осознать свои интересы и карьерные цели. Оценщик наблюдает за действиями клиента в определенных условиях и предоставляет ему обратную связь и поддержку.

---

Ролевая модель у коуча переходит «от слов к делу», демонстрируя необходимые лидерские качества, что позволяет ему быть в глазах клиента компетентным и заслуживающим доверия специалистом.

Учитель обеспечивает клиента необходимой информацией о бизнес-стратегии, видении, ценностях, товарах и услугах, потребителях так, чтобы клиент мог выполнять свою работу с максимальной эффективностью. Учитель позволяет клиенту увидеть картину целиком, а не только с позиции профессии и специализации клиента, что особенно важно в период организационных изменений. Учитель также может сопровождать клиента в освоении новых навыков.

Таким образом, эффективный коуч – такой специалист, который может играть любую из описанных выше ролей, ориентируясь на потребности и стадии развития клиента. Однако, на этапе выбора клиенту необходимо понимать, какой коуч может быть эффективен именно для него и как выбрать эффективного коуча. Поэтому далее будут приведены некоторые правила, позволяющие клиенту найти ответы на эти вопросы.

1.6.1 Правила выбора коуча

Профессия коуча на сегодняшний день является относительно новой, поэтому с точки зрения клиента, выбрать бизнес-коуча, который отвечал бы всем запросам представляется довольно сложной задачей. В этой связи, Герхольд Йохан в своей книге «Mentoring and Coaching in Organisations» (2012) приводит методику выбора коуча, разработанную Синди Белл⁷⁴, опытным профессиональным бизнес-коучем. Данная методика представлена в виде рекомендаций: какие шаги следует совершить, чтобы выбрать эффективного бизнес-коуча. Ниже будет представлена частично скорректированная и усовершенствованная методика Синди Белл:

1. 
   Определите свою потребность.
   

• 
  Осознайте разницу между коучингом и другими дисциплинами, такими как менторинг, наставничество и т.д. (Синди Белл, в свою очередь, предлагает осознать разницу только между коучингом и менторингом, однако, для более полного понимания коучинга и осознания потребности в нем, видится целесообразным определить коучинг в сравнении с другими дисциплинами, описанными ранее в разделе 1.2).
  
• 
  Проверьте, что понимается под коучингом и отвечает ли это Вашим запросам.
  
• 
  Изучите основные профессиональные работы в области коучинга.
  
• 
  Проработайте личные и/или профессиональные цели, которые нуждаются в коучинге.
  
• 
  Оцените свою готовность к участию в коуч-сессиях, включая психологическое состояние, желание двигаться вперед и т.п.
  

---

2. 
   Определите критерии оценки.
   

• 
  Определите, что важно для Вас в коуче.
  
• 
  Определите, какой опыт, квалификацию, сертификаты и иные документы вы потребуете от коуча.
  
• 
  Определите, нужны ли Вам рекомендации, характеристики и отзывы от предыдущих и текущих клиентов коуча.
  
• 
  Определите, нужны ли Вам рекомендации по выбору коуча от Ваших друзей, коллег.
  
• 
  Выделите критерии достижения успеха. Узнайте мнение Вашего потенциального коуча на этот счет.
  
• 
  Уточняйте, как коуч будет использовать свою методологию, чтобы достичь требуемого результата.
  
• 
  Определитесь с конфиденциальностью: какая информация строго конфиденциальна, а какие детали могут быть оглашены в организации, если это необходимо.
  
• 
  Определитесь с методом проведения коуч-сессий и как этот метод будет соответствовать целям организации, если это необходимо.
  

3. 
   Определите, как будет проходить процесс.
   

• 
  Составьте выборку коучей, проанализировав веб-сайты, изучив публикации, если такие имеются, проведя телефонные интервью и оценочные испытания по ранее выделенным критериям).
  
• 
  Задайте абсолютно все возникшие вопросы.
  
• 
  Оцените свои ощущения (установлена ли у Вас с коучем связь, как коуч Вас понимает, вдохновляет ли, придаёт ли Вам сил общение с ним, возникает ли желание начать и продолжить коуч-сессию).
  
• 
  Оцените, соответствие организационной культуре компании.
  
• 
  Проясните обязательства (длительность процесса, место встреч, стоимость, как будут выглядеть коуч-сессии и т.д.).
  

4. 
   Выберете того, кого лично Вы считаете подходящим.
   

Анализируя приведенные рекомендации по выбору коуча, можно сделать вывод о том, что этот выбор является сугубо индивидуальным, то есть коуч, как правило, выбирается по внутренним ощущениям и впечатлениям клиента. Однако не стоит игнорировать предложенные рекомендации, чтобы не сделать неправильный выбор, столкнувшись, например, с эффектом ореола или эффектом первого впечатления.

---

1.6 Оценка эффективности коучинга

Если рассматривать коучинг как проект или программу обучения, то оценить его эффективность относительно легче, благодаря постановке цели коучинга на начальном этапе. Так, первым способом оценки эффективности коучинга является анализ достижения цели как таковой. Кроме этого, эффективность коучинга можно оценить с помощью модели Д. Киркпатрика, а также инструментов ROI и ROE.

Оценка достижения цели коучинга

Данный метод можно характеризовать как самый быстрый для оценки эффективности коучинга. На первоначальных этапах коучинга, как уже было описано в пункте 1.5, клиентом определяются цели или желаемые результаты, которые он хочет получить от процесса коучинга. Далее эти цели согласуются с коучем и закрепляются в письменной форме или в форме устной договоренности. Более того, один из важнейших вопросов, который должен задавать коуч, согласно модели GROW, – это «Как Вы поймете, что достигли цели?». То есть формируются критерии, по которым можно будет определить, достигнута ли цель. Если поставленная цель достигнута, то представляется обоснованным, назвать коучинг эффективным и наоборот. Именно поэтому сформулировать цель – крайне важный, если не важнейший, этап коучинга.

Как уже упоминалось, цели лучше формировать так, чтобы они соответствовали критериям SMART. Если задача измерения эффективности коучинга встает во главу угла, то цель должна быть разделена на этапы достижения. Так, например, если для командного коучинга была поставлена бизнес-цель «до конца года удовлетворенность клиентов обслуживанием в магазине Х должна вырасти на 10%», а в конце года удовлетворенность выросла на 13%, то эффективность коучинга можно выразить, как 130%.

Четырехуровневая модель Д. Киркпатрика

Как было указано в работе «Оценка программ обучения и развития сотрудников в российских и зарубежных компаниях» (К. Петров, 2016)⁷⁵, Модель Киркпатрика, получившая широкое распространение после выхода книги «Evaluating Training Programs» в 1994 году, является основополагающей для многих методов оценки программ обучения сотрудников. Данную модель можно использовать и для оценки эффективности коучинга Суть данного подхода в том, что процесс оценки всего процесса обучения разделен на четыре его составляющих: оценка реакции, оценка обучения, оценка поведения, оценка результатов

---

(рис. 10). Следует отметить, что подобную оценку эффективности следует проводить после завершения всего процесса коучинга, а не после каждой коуч-сессии.

Первым уровнем модели является оценка реакции сотрудников на пройденное обучения. То есть, основная задача на этом шаге – это определить, как сотрудники отреагировали на коучинг, что им нравится или не нравится, что они хотели бы изменить, как они будут использовать полученные результаты и т.п. Оценить реакцию сотрудников на коучинг можно с помощью листов реагирования, интервью и т.п.



Рисунок 10. Четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика ⁷⁶

Следующим уровнем является оценка обучения сотрудников. То есть, оценивается то, насколько улучшились их навыки, чему они научились, благодаря коучингу, и т.д. Для оценки процесса обучения сотрудников также существуют несколько методов, включая оценку персонала, лист проверки компетенций и т.п.

Третьим шагом в оценке эффективности обучения сотрудников является оценка их поведения. То есть, оценивается то, как изменилось поведение сотрудников после коучинга и как они применяют полученные знания и навыки, если такие есть, в своей работе. Среди тех компаний, которые оценивают изменившееся поведение сотрудников, наиболее популярными являются интервью, оценка 360 и суждение руководителя.

Последний по Д. Киркпатрику и самый сложный уровень – это оценка общих результатов коучинга. На данном этапе определяются изменения бизнес-показателей подразделений или компании в целом в результате коучинга. Показатели могут быть как финансовые, так и нефинансовые, например, улучшение качества продукции или снижение текучести кадров. Основной проблемой на данном уровне является сложность в сопоставлении результатов компании именно с коучингом, так как не только он влияет на эти результаты. Именно поэтому оценку на данном уровне проводит незначительное количество компаний.

Оценка ROI по Дж. Филипсу

Оценивая модель Киркпатрика как низко показательную в смысле финансовой отдачи от обучения (К. Петров, 2016)⁷⁷, Джек Филипс в 1991 году добавил пятый уровень (рис. 11) в модель Д. Киркпатрика – ROI (Return On Investments – (англ.) возврат на инвестиции).

---