Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

, что в подавляющем большинстве случаев он представляет собой процесс взаимодействия один на один внешнего коуча и топ-менеджера, действия которого оказывают существенное влияние на всю организацию. Основное внимание в коучинге первых лиц, как и в бизнес коучинге, уделяется организационной деятельности и бизнес-целям, однако в некоторых случаях могут добавляться аспекты личной жизни топ-менеджера, то есть непосредственно не связанные с бизнесом. Запросы для коучинга первых лиц могут быть направлены на корпоративную стратегию компании, то есть каким бизнесом заниматься, на работу с управленческой командой, на процессы внедрения изменений и т.п.

По отношению к организации бизнес-коучинг можно разделить на:

• 
  Внутренний,
  
• 
  Внешний.
  

Внутренний коучинг осуществляется силами организации, то есть без приглашения специалистов со стороны. Преимущества такого вида коучинга заключается в его низкой стоимости, а также в том, что оба его участника имеют определенный профессиональный опыт в целевой области, что позволит сократить время на прояснение проблемной ситуации и сформулировать более точные вопросы. Чаще всего внутренний коучинг происходит в формате: коуч – руководитель, клиент – его сотрудник. Одна из возможных проблем при внутреннем коучинге – это сложившиеся отношения за пределами коуч-сессии. Так, например, сотрудники могут воздержаться от разговоров о своих страхах и неудачах, так как перед ними сидит их руководитель, от которого зависит возможность продвижения по карьерной лестнице. Но, как утверждает Кэрол Уилсон, внутренний коучинг может быть не менее плодотворным, чем любой другой, если участники коуч-сессии понимают, что их личные отношения существуют за рамками коучинга, уважают их, а в процессе коучинга придерживаются своих ролей коуча и клиента, где нет виноватых. То есть продуктивный внутренний коучинг возможен при высоком уровне доверия между его участниками.

В случае внешнего коучинга, то есть в ситуации, когда коуч является приглашенным независимым специалистом, вопрос о личных взаимоотношениях не возникает в принципе, что способствует наиболее вероятному доверию во время коуч-сессии и глубинному исследованию проблемы. В то же время значительно увеличиваются затраты на коучинг.

---

По количеству участников коучинг делится на:

• 
  Индивидуальный,
  
• 
  Командный.
  

Командный коучинг, в отличие от индивидуального, работает не с отдельной личностью, а командой как единым механизмом. Командный коучинг может быть направлен на формирование общего видения, на создание цели, которая важна для всех членов группы, на создание открытого диалога, в котором участники делятся идеями и комментариями, на распределение ролей и зон ответственности. Основной аспект заключается в том, что командный коуч позволяет создать безопасный психологический климат, без которого решение вышеперечисленных задач может закончиться провалом.

---

1.4 Модели, используемые в коучинге

На сегодняшний день в коучинге используется большое количество моделей. Одной из причин такого количества является отсутствие единого универсального подхода к проведению коуч-сессии, который подошел бы всем клиентам. Некоторые авторы создают модели, тем самым продвигая коучинг как науку, и популяризуют его. То есть в данном случае новые модели являются причиной популярности коучинга. Некоторые авторы, ориентируясь на известность и перспективность коучинга, создают модели, чтобы позиционировать себя или свою компанию как уникального поставщика, пользуясь этим при продаже своих услуг клиентам. В этом случае большое количество моделей является следствием популярности коучинга, о которой свидетельствует исследование International Coach Federation (ICF), проведенное в 2016 году²⁴. В данном разделе будет описана основополагающая модель коучинга – GROW, а также упомянуты наиболее часто встречающиеся модели, которые частично или полностью основаны на вышеупомянутой модели.

Модель GROW

В 1980 годах одним из основоположников коучинга – сэром Джоном Уитмором была разработана модель GROW (рис. 2), которая на сегодняшний день является одной из самых распространенных в мире.



Рисунок 2. Модель GROW ²⁵

В начале любого коучинга стоит установить, чего хочет достичь клиент. То есть определить цель (англ. – Goal). Постановка цели на первых этапах позволяет определить содержательный смыл коучинга, то есть результат, к которому нужно прийти клиенту. Поставленная цель может упоминаться и на следующих этапах коучинга, чтобы направлять сессию в нужное русло и фокусироваться именно на решении, а не на проблеме. Продуктивнее всего формулировать цель так, чтобы она соответствовала критериям SMART, то есть была конкретной (англ. – Specific), измеряемой (англ. – Measurable), достижимой (англ. – Achievable), актуальной (англ. – Relevant) и ограниченной по срокам достижения (англ. – Time-bonded). Вопросы клиенту, связанные с постановкой цели, могут быть следующими:

• 
  Чего Вы действительно хотите?
  
• 
  В течение какого времени?
  
• 
  Почему для Вас важно этого достичь?
  
• 
  Могли бы Вы описать свою цель в двух словах? Какое слово является ключевыми?
  
• 
  Представьте, что Вы достигли цели. Как это выглядит? Как вы себя ощущаете? Что стало по-другому?
  
• 
  Как Вы узнаете, что достигли цели?
  

---

После формулировки цели необходимо определить, где клиент находится сейчас по отношению к ней, то есть реальность (англ. – Reality) или отправную точку. Изучение текущей ситуации помогает клиенту понять, что с ним происходит сейчас, кто и как на это влияет, что может стать барьером на пути к достижению цели, каковы его текущие знания и навыки. То есть на данном этапе выясняется информация, которая может быть полезна для достижения цели. Вопросы могут быть следующего характера:

• 
  Как бы вы характеризовали текущий прогресс относительно достижения цели?
  
• 
  Что Вы уже сделали для достижения своей цели?
  
• 
  С какими проблемами Вы сталкивались/можете столкнуться?
  
• 
  Что, на Ваш взгляд, нужно изменить для достижения цели?
  
• 
  Что может помешать изменить это?
  
• 
  Каких ресурсов/навыков/знаний Вам не хватает?
  
• 
  Какими ресурсами/навыками/знаниями Вы сейчас обладаете?
  

Когда реальность становится ясной можно переходить к следующему этапу, заключающийся в том, чтобы помочь клиенту определить ему доступные варианты (англ. – Options) достижения цели. На этом этапе должны обсуждаться все пути достижения цели, даже те, которые видятся нереалистичными на первый взгляд, то есть проводится так называемый мозговой штурм. Возможные вопросы для определения вариантов достижения цели:

• 
  Представьте, что Вы достигли своей цели. Оглянитесь назад и расскажите, как Вы сюда попали?
  
• 
  Что Вы можете сделать, чтобы достичь Вашу цель? Что ещё?
  
• 
  Каким может быть первый шаг к достижению Вашей цели?
  
• 
  Как можно получить ресурс/навык/знания, которого Вам не хватает?
  
• 
  Кто/что может оказать Вам помощь?
  
• 
  Как найти время на это?
  
• 
  Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
  

На завершающем этапе клиент с помощью коуча определяется с его конкретным будущем действием (англ. – Will) или действиями, которые приведут к желаемой цели. Существует опасность того, что клиент будет ориентироваться на то, что ему надо сделать, вместо того, что он действительно хочет. Если коуч чувствует какую-либо неуверенность в намерении клиента, скорее всего были допущены ошибки на этапе «Реальность», к которому следует вернуться. Возможные вопросы для завершающего этапа:

• 
  Что Вы будете делать для достижения цели? Как? Когда? Как часто?
  
• 
  Что ещё Вы могли бы сделать?
  
• 
  Каким будет первый, второй шаг?
  
• 
  Как Вы преодолеете трудности?
  
• 
  Каким будет последний Ваш шаг?
  
• 
  Насколько Вы уверены в правильности своего выбора?
  
• 
  Что Вы будете делать после достижения цели?
  

---

Модель TGROW

С тех пор как была разработана модель GROW, появилось множество других моделей коучинга, в том числе TGROW, которая была предложена Майлзом Дауни в книге «Эффективный коучинг» (1999). В эту модификацию модели GROW, Майлз добавил новый элемент – «тема» (англ. – Topic) для того, чтобы избежать ошибок теперь уже на втором этапе – «цель». Тема в коуч-сессии представляет собой широкую область, в которой клиент ставит перед собой какие-либо задачи. Этот этап позволяет отделить конкретные проблемы от темы для того, чтобы не допустить неправильной постановки цели, в виду искаженного представления клиента о его желаниях, возможностях и проблемах. Вопросы на данном этапе могут быть следующего характера²⁶:

• 
  Что для Вас важно?
  
• 
  О чем бы Вы хотели поговорить?
  
• 
  В какой своей роли Вы хотели бы разобраться?
  
• 
  Что стоит за этой ролью?
  

Модель OSKAR

Модель OSKAR была предложена М. МакКергоу и З. Полом в их книге «The Solutions Focus: Making Coaching and Change Simple» (2002)²⁷. Модель состоит из следующих элементов. Результат (англ. – Outcome): включает в себя и цель, которую необходимо достичь и те результаты, которые клиент желает достичь в результате коучинга. Масштаб (англ. – Scale): та позиция, на которой находится клиент в процессе достижения своей цели по шкале от 1 до 10. Ноу-хау (англ. – Know-how): выяснение того, что помогло клиенту достичь его текущего уровня достижения цели, включая знания, навыки, связи, опыт и т.д. Этап утверждения и действия (англ. – Affirm and Action): утверждение и закрепление выявленных положительных качеств клиента и основанные на них или на их развитии дальнейшие действия по достижению конечного результата. Обзор (англ. – Review): анализ выполняемых действий и их корректировка при необходимости²⁸.

Модель ПРАВДА

Светлана Иванова в книге «Развитие потенциала сотрудников» (2012) предложила свою модель коучинга «ПРАВДА»²⁹, которая также имеет существенные сходства с моделью GROW. Модель состоит из шести этапов. Проблема: анализ того, что не устраивает сотрудника, что бы он хотел изменить. Результат: выявление желаемого результата, цели, необходимости в изменении сложившейся ситуации. Анализ: поиск причин возникновения проблемы, анализ взглядов и убеждений сотрудника. Взгляды: работа с внутренней мотивацией,

---