Файл: Реклама и связи с общественностью.docx

Эта типологизация кризисов предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. Ведь в условиях кризиса фактор времени является ключевым. Классификация по этому признаку дает возможность разработки плана последовательных действий с учетом различной длительности кризисов.

Типологизация кризисов с учетом неприятностей, которые они способны оказать конкретной организации(Сэм Блэк).

Первый тип – ожидаемый и возможный кризис. Так, производство автомобилей предусматривает возможность отзыва продукции в любой момент по техническим причинам. Транспортные перевозки имеют свои специфические и известные формы вероятной опасности и т.д. То есть, авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда.

Второй тип – это неожиданные кризисы, катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Такие кризисы – явление редкое, но работая в потенциально опасной области, необходимо иметь план мероприятий и на такой случай.

Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций

Проблема – это еще не кризис, но она может им стать в любой момент. Поэтому организации необходимо постоянно проводить упреждающую работу еще на стадии зарождения проблемы. Эта деятельность относится к области «управления проблемами».

Управление проблемами– это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерствоpublicrelationsдостижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института (Говард Чейс).

Процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов:

1) идентификация проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;

2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;

3) выявление и демонстрация альтернативных вариантов стратегии;

4) реализация программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;

5) оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

Эти шаги содержат следующие элементыдеятельности:

• Предвидение проблем. Процесс управления проблемами требует их предвидения за 1,5-3 года до возможного перерастания в кризис. Это и есть предкризисное планирование.

• Селективная идентификация проблем. В центре внимания организации должно быть от 5 до 10 приоритетных проблем, т.к. все проблемы решить невозможно.

• Внимание к сильным и слабым местам. Большинство прогнозируемых проблем могут предоставить организации шансы для своего укрепления, но могут и содержат серьезные угрозы.

• Планирование в направлении «извне вовнутрь».Селекция приоритетных проблем зависит от внешней среды, а стратегическое планирование определяется внутренними проблемами и задачами организации.

• Ориентация на получение пользы. Цель управления проблемами –защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации представляющих угрозу факторов.

• Составление графика действий. Идентификация, упорядочение, программа, график разрешения проблем – составляющие эффективного управления проблемами.

• Поддержка со стороны руководства. Без санкций основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Управления проблемами начинается с определения проблемы с помощью разных методов исследования. Затем оцениваются последствия, определяются приоритеты. Ревизия уязвимых мест заканчивается заявлением для общественности о позиции организации по конкретным проблемам и составлением плана действий реагирования на проблему и плана преодоления кризиса в случае перерастания проблемы в кризис. Антикризисные планы могут сосредотачиваться в специальном Руководстве по преодолению кризисов.

Руководство по преодолению кризисных ситуацийможет включать следующие разделы:

• Роль коммуникации в период кризиса.

• Обзор плана кризисных коммуникаций.

• Истолкование понятия «кризис».

• Универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации.

• Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (природные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв специальных мероприятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них.

• Идентификация «неотложных» целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, туроператоры), которым потребуется информация.

• Принципы взаимоотношений со СМИ.

• Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.

• Список ответственных лиц по каждому кризису.

• Список «враждебных» вопросов для каждой кризисной ситуации.

• Инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике).

• Списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов.

• Перечень фактов об организации, необходимых для удовлетворения запросов СМИ.

• План действий в кризисной ситуации.

План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Конфликт, как и проблема, еще не является кризисом, хотя очень приближен к последнему и может легко перерости в серьезный кризис.Конфликт– это динамический тип социальных взаимоотношений при потенциально возможном или реальном столкновении субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению. Противодействие конфликтам особо стало актуально в последнее время, когда к традиционным проблемам добавились новые – обвинения компаний в расовой и другой дискриминации, должностные преступления, нарушения трудового и торгового законодательства, проблемы сексуальных притязаний и т.д.

Действия по управлению конфликтом начинают с установления его составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта (институциализация). Второй этап –легитимизация – это выяснение, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем соблюдать процедуру разрешения проблемы в соответствие с уровнем легитимности. Третий этап –структурирование конфликтующих групп предполагает выявление и закрепления индивидуальных и коллективных субъектов – носителей имеющихся проблем. Четвертый этап –редукция конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

В процессе реализации практически любого проекта – политического, экономического, культурного и т.д. важно учитывать: прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт),тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез),нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).

Для регулирования конфликтных ситуации можно использовать псевдоконфликты.Они специально инициируются для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе.

В деятельности некоторых организаций всегда существует определенный рисквозникновения кризисной ситуации. Отсюда, наряду с вышеперечисленными мероприятиями им необходимо отдельное внимание уделить информированию общественности об этих рисках. Подготовленная общественность не так остро и негативно может воспринять неожиданно возникшую кризисную ситуацию. При планировании программы информирования о риске нужно уделить внимание следующим моментам:

1. Информирование о риске должно стать составной частью более широкой программы управления риском.

2. Руководство должно присоединиться к системе коммуникаций, уметь эффективно пользоваться СМИ.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. PR-мену необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На СМИ необходимо выходить лично с солидными достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов.

6. Необходимо анализировать восприятие организации СМИ и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом СМИ способны помочь эффективнее общаться с ними.

Как и во всякой другой сфере publicrelations, коммуникация по вопросам риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова.

Управление в условиях кризиса

Цели овладения кризисной ситуацией просты: как можно более быстрое окончание кризиса; сведение к минимуму убытков; восстановление доверия к организации. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Существует ряд факторов, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации (по Ф. Сейтелю):

1. Внезапность. Кризис всегда внезапен. Организация узнает о неприятностях из обращений СМИ с требованиями дать пояснения.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Трудно сразу разобраться во всем, что происходит.

3. Эскалация событий. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события могут разворачиваться чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Нарастание эскалации неприятно тем, что многое происходит одновременно.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Комментаторы всех мастей высказывают свою точку зрения относительно событий. Одновременно все хотят знать, что реально происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Организация чувствует себя, как в осаде. Как правило, советы юристов – это «…все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Но смысла в молчании нет.

7. Паника. В такой ситуации очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичные ошибки, которые обычно совершают организации в условиях кризиса:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Лесть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокоить общественность.

4. Ложьилиуклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

В первые часы кризиса первоочередными являются вопросы: что делать и что говорить. Что бы на них ответить, организация должна быстро проанализировать ситуацию, составить программу по опережению и преодолению кризиса. Затем необходимо приступить к практическим действиям. В первую очередь это следующие шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Но организация должна быть достаточно гибкой и реагировать на изменения в развитии событий и в то же время придерживаться своей принципиальной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Оно должно показывать другим свое участие в преодолении кризиса, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии».Поддержка от известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов может помочь.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. Отвечать за распространение информации, выступать с заявлениями от имени организации должен один человек, ему должна помогать команда специалистов.

6. Наладить сотрудничество со СМИ. Журналисты могут вести себя вызывающе, но нужно воспринимать их как друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса.