Файл: А.Н. Лутошкин - Как вести за собой.doc

Почерк организатора

Стиль работы.— «Разящие стрелы».— «Возвращающийся бумеранг».— «Снующий челнок».— «Плывущий плот».— Организаторская этика.— Как убеждать.— Советы организатору.

Для того чтобы хорошо организовать какое-либо дело, организаторы пользуются самыми разными спосо­бами. Одни любят приказывать, другие уговаривать, третьи увлекать собственным примером («делай, как я»), четвертые, прежде чем начать дело, обсуждают его с другими, советуются. Есть и такие, которые могут с успехом использовать разные способы воздействия

на людей.

В общем, если хорошо приглядеться, наши товарищи-организаторы, да и все мы, стараемся выбирать наиболее удобные для дела способы организации. Частое повторе­ние одних и тех же приемов, способов воздействия выра­жает стиль работы организатора.

Для того чтобы вам было легче разобраться в стилях руководства, обозначим их символами,

«Разящие стрелы»

Стрелок натянул тетиву, и стрела, вырвавшись из пле­на сильных пальцев, понеслась к цели. А стрелок достает из колчана следующую стрелу. Он торопится, так как це­лей много и их надо успеть поразить.

Рядом находятся другие стрелки, можно бы их тоже включить в дело. Но стреляющий то ли не доверяет им, то ли считает, что самому действовать надежнее — если промахнется, то отвечать будет сам.

Есть организаторы, которые действуют та­ким же образом: еди­нолично принимают ре­шение, настойчиво до­биваются его выполне­ния. И летят их стре­лы: приказы, указания, волевые требования в сторону участников дела.

« Возвращающийся бумеранг»

Вы слышали о таком древнем метательном оружии — бумеранге?

Пущенный умелой рукой в цель, он пролетает по окруж­ности и возвращается обратно к тому месту, откуда был послан. Метатель может вновь использовать это оружие.

Вот так и организатор, прежде чем принять важное решение, пускает свое предложение, свой вариант плана дела по кругу, советуясь с помощниками, с участниками организуемого дела. Не секрет, что один человек имеет больше шансов сделать ошибку, чем целый коллектив. Даже в том случае, если организатор имеет больший опыт, чем все члены коллектива, обсуждение предложе­ний может принести пользу во многих отношениях.

Выслушав мнения участников работы, а они могут быть противоречивыми, учтя эти мнения, организатор принимает решение и начинает действовать. Однако он не забывает советоваться с людьми и в процессе самой работы, коллективно обсуждать итоги, оценивая вклад каждого в общее дело.

«Снующий челнок»

Организатору бывает порой нелегко работать там, где сами ребята не могут договориться между собой, отка­зываются действовать дружно. Возникают конфликты, ссоры. Как тут быть, что предпринять?

Вот и мечется организатор от одного к другому, от группировки к группировке, пытаясь примирить их, сам ке вступая в конфликт. А это бывает сделать трудно: при­ходится приспосабливаться, уговаривать, увещевать, ино­гда просто «выкручиваться» из положения. Такой орга­низатор стремится к компромиссу, примирению на любой основе, лишь бы приглушить конфликт и оставаться удоб­ным для всех.

Действия подобного организатора напоминают торо­пливо снующий между берегами реки челнок: только до­брался до этого берега, а уже надо спешить обратно ула­живать дела на том берегу.

«Плывущий плот»

Медленное течение реки несет плот. Его то вынесет на середину, и он горделиво покачивается у всех на виду, то прибьет к берегу, а то и занесет в тихую заводь, и он стоит спокойно и ждет порыва ветра, чтобы вновь его понесло дальше.

Мы тоже знаем ребят, волею судеб оказавшихся ру­ководителями общественных организаций, которые в сво­их действиях похожи на этот плот. Они предпочитают плыть по течению, не беспокоясь, куда их вынесет.

Прочитав описание способов руководства (а мы выделили лишь основные), не надо то­ропиться давать каждо­му из них оценку: вот этот всегда хорош, а этот всегда плох. Нуж­но учитывать, в каких условиях, при каких обстоятельствах какой способ мо­жет принести пользу, в каких он безнадежно подведет.

Казалось, очень хорошо, если человек все время со­ветуется с другими, прислушивается к их мнению, постоян­но консультируется с активом группы, не торопится при­нимать решение, не узнав мнение всех членов группы (стиль «Возвращающийся бумеранг»). Ну а если действо­вать надо немедленно, быстро, а организатор начнет со­здавать комиссии, проводить собрания, согласовывать мнения — так ведь и дело можно погубить. К сожале­нию, есть среди организаторов такие ребята, которые бо­ятся принимать самостоятельное решение, трусливо пря­чутся за спины других, не хотят брать ответственность на себя, стремятся переложить ее на других.

Встречаем мы и организаторов, которые во всех слу­чаях действуют самостоятельно, решительно и властно подчиняют себе других, требуют беспрекословного выпол­нения указаний, единолично расхваливая и ругая тех, ко­го считают нужным. (Вспомните стиль «Разящие стре­лы».) Всегда ли это плохо? Но представьте, что в группе нет дисциплины, царит анархия, каждый сам по себе. Может быть, тут и поможет такой властный организатор?

Стили «Снующий челнок» и «Плывущий плот», как показывает опыт, малоэффективны в организаторской ра­боте. Но это не значит, что, например, стиль «Снующий челнок» в отдельных случаях не может быть применен. Более того, иногда душевный разговор, увещевание конфликтующих сторон бывают полезнее, чем волевое требование.

Талантливый советский педагог и организатор А. С. Ма­каренко справедливо утверждал, что не существует ме­тодов, приемов воздействия на людей единственно пра­вильных или единственно неправильных. Их применение будет определяться конкретными условиями работы. Но вместе с тем следует помнить вот о чем.

Школьный организатор — это юный руководитель юных людей. А значит, не только воспитатель, но и това­рищ. Не только организующий, но и подчиняющийся. Не только дающий советы, но и выслушивающий их. Не толь­ко критикующий, но и принимающий критику. Не прика­зывающий, но убеждающий.

Успех организатора во многом зависит от того, как он себя поставит в коллективе, как у него будут складываться взаимоотношения с товарищами, как он будет исполь­зовать права, предоставленные ему коллективом. У одних организаторов трудно складываются взаимоотноше­ния с товарищами в силу их неуравновешенного харак­тера, у других — из-за отсутствия опыта, у третьих взаи­мопонимание исчезает по вине группы — она не привыкла к дисциплине и требует того же от своего организатора, а четвертый... А про четвертого говорят: хочешь прове­рить человека — доверь ему власть. Да, некоторые школь­ные организаторы не выдерживают, к сожалению, этот экзамен должностью, доверием. Иной избранный в руко­водящий орган, бывает, начинает зазнаваться, покрики­вать на товарищей и, как правило, быстро теряет авто­ритет и доверие.

Вот почему организатору надо быть знакомым с ос­новами этики взаимоотношений, этики организаторской работы.

Организаторская этика — это принятые в нашем об­ществе нравственные нормы поведения организатора, определенные правила взаимоотношений и взаимодейст­вия руководителя и членов коллектива. Основу организа­торской этики составляют правильное понимание руково­дителем своего положения в коллективе, ответственности перед ним, нравственная зрелость и воспитанность орга­низатора, умение устанавливать контакты с членами кол­лектива (культура общения).

В основе воздействия организатора на ребят должно лежать убеждение. Убеждать — значит воздействовать на сознание, разум человека. Через убеждение формируются твердые взгляды, мировоззрение, сознательность юношей и девушек.

Убеждение осуществляется разными способами, веду­щим из которых является разъяснение. О силе слова пре­красно написал поэт Вадим Шефнер:

Есть слова — словно раны, слова — словно суд,—

С ними в плен не сдаются и в плен не берут.

Словом можно убить, словом можно спасти,

Словом можно полки за собой повести.

Организатор встречается со своими товарищами не только с глазу на глаз. Ему приходится видеть свою груп­пу и с трибуны собрания, выступать перед ней с доклада­ми, сообщениями, участвовать в обсуждении вопросов и отстаивать свою точку зрения в острой полемике на за­седании комитета комсомола, бюро.

Здесь организатору может пригодиться ряд со­ветов.

Чтобы убеждать других, надо быть самому убежден­ным в правоте отстаиваемых позиций.

Постарайтесь сами разобраться в тех положениях, ко­торые вам предстоит отстаивать. Если затрудняетесь это сделать самостоятельно, обратитесь за разъяснением к опытным людям, старшим товарищам, учителям. Проверь­те, достаточно ли убедительны ваши аргументы — дово­ды, которыми вы собираетесь воспользоваться.

Убеждение происходит успешнее, если между органи­затором и организуемыми установлено доверие.

Для этого проявляйте уважительное отношение ко всем без исключения слушателям, даже к тем, от кого вы со­бираетесь услышать возражения, Воздерживайтесь от поучений: поучающий ровесник бывает смешон и часто вызывает протест даже тогда, когда говорит правильно. Старайтесь держаться свободно, но не развязно.

Относитесь уважительно к мнению других людей.

Не старайтесь начинать ваши доводы с заявлений, что ваш собеседник не прав. Не исключайте возможности то­го, что вы тоже можете ошибаться. Будет даже хорошо, если вы в разговоре подчеркнете, что и с вашей стороны возможны ошибки, от них никто не застрахован. После этого пригласите собеседника вместе разобраться в деле. Вот тогда будут уместны ваши доводы. Этот призыв к объективности и откровению, как правило, принимается собеседником и может привести и его к мысли, что с его стороны ошибки тоже не исключены.

Истина выясняется быстрее в столкновении мнений.

Не старайтесь уходить от спорных вопросов. Лучше честно признаться в неподготовленности к ответу на во­прос, чем прятаться за дежурные фразы и слова. Терпе­ливо выслушивайте разные стороны. Если есть необхо­димость, оставляйте последнее слово за собой. Это ваше право руководителя.

Не проявляйте уп­рямства, если оказались в чем-то не правы.

Не защищайте «честь мундира», если видите, что вы не правы. Слу­чается, что, оказавшись неправым в каком-то одном вопросе, вы пы­таетесь, не обращая на это внимания, дока­зывать и отстаивать свои позиции по всем остальным. Уч­тите, что такая позиция может вызвать к вам недоверие. Лучше сразу же отметить свою ошибку в частном вопро­се, чтобы продолжать честный и открытый разговор по существу.

Горячность и запальчивость не всегда могут быть со­юзниками доказательства.

Убеждать человека — это не значит обязательно всту­пать в спор с ним. Известно психологическое правило — чем дольше спорят, тем упрямее становятся. Здесь важ­ны рассудительность и трезвая голова.

Лучше начинать разговор (если ваши мнения расхо­дятся) с тех вопросов, по которым ваши позиции сбли­жаются. После этого точно установить, что собеседникам или слушателям непонятно и в чем противоречия. Не сто­ит тратить свою энергию на очевидное — убеждать людей в том, в чем они давно убеждены.

Проявление внимания к человеку во время деловых встреч, бесед, разговоров — основа организаторской этики.

К разговору необходимо подготовиться, если хотите серьезно поговорить, а не просто переброситься несколь­кими словами. Продумайте, хотя бы схематично, план бе­седы. Чего вы хотите добиться от разговора с челове­ком — решить надо заранее. Может быть, вам надо дать поручение, высказать просьбу, снять напряжение у чем-то расстроенного товарища, уточнить какие-то факты, наладить отношения, сделать замечание — все это надо иметь в виду и добиваться достижения цели. Учтите, что вначале вам покажется трудной такая подготовка к разговору, но потом это войдет в привычку, и все будет про­исходить как бы само собой.

В какой форме провести разговор, будет зависеть от

• личных особенностей собеседника (вспыльчивость, молчаливость, обидчивость, замкнутость и др.);

• его состояния в этот момент (расстроен, нервнича­ет, раздражен, весел, подавлен и т. д.);

• его отношения к вам (недоверчивость, антипатия, привязанность, равнодушие и т. д.);

• его предполагаемого отношения к теме разговора.

Начало задает тон всему разговору. Особенно если вы не знаете или плохо знаете собеседника. Поменьше де­журных фраз типа «Как живешь?», «Как настроение?», «Что нового?». Наивно думать, что они сразу же созда­дут обстановку взаимного доверия и расположения. Если началу разговора будут предшествовать вопросы, где вы покажете свою осведомленность в успехах, неудачах со­беседника, его занятиях, увлечениях, в интересных собы­тиях, в которых ему пришлось принимать участие («Го­ворят, что у вас здорово прошел классный «огонек»; «Что-то ты мрачный ходишь, все никак не успокоишься после проигрыша в волейбол?», «Ну как тебе вчерашний фильм?» и т. д), то это поможет вам быстрее найти вза­имопонимание.