Файл: Основы менеджмента (Учеб пособие)_Гольдштейн_2003.doc

Не надо: - оставлять измерения деятельности неизменными при изменении процессов и активности; - забывать о подведении результатов деятельности самой системы измерений; - удивляться, если нормативы не достигаются мгновенно.

Извлечение главного из статистики (Getting the Most from Statistics)

Достоинства использования статистики: - возможность организации обработки и интерпретации информации; - использование простых процедур; - помощь в рациональном принятии решений.

При использовании статистики надо помнить: - некоторые люди имеют «слепые пятна» при обращении с количественными и математическими данными; - ее следует использовать с умом, так как часто она вводит в заблуждение, совершенно непреднамеренно.

Список действий. 1. Решение по использованию (цели). Легко собирать информацию для чего-либо конкретно. Следовательно нужна четкая цель использования данных. Надо ответить на следующие вопросы: - Это решение проблемы или способ решения? - Это достоинства (прибыль) определенного бизнеса? - Это определяет выход конкретной деятельности? 2. Сбор данных. Они могут быть опубликованы в печати или содержаться в фирменных материалах, или собираться для специальных целей (использование рынков, удовлетворение конкретных групп потребителей). Ключом является качество исходных данных, а не их количество. 3. Организация и введение данных в анализ. Обычно это делается путем внесения данных в некоторые таблицы. Программное обеспечение компьютера помогает структурировать и хранить данные. Они могут быть закодированы, сгруппированы и проранжированы. 4. Вычисление статистических величин. Это проценты, средние, стандартные отклонения, дисперсии. Оболочки и другое программное обеспечение помогут их вычислить. 5. Иллюстрация данных. Это столбиковые диаграммы, гистограммы и другие графики. Особенно они полезны при исследовании финансовых рядов. 6. Интерпретация результатов. На этой стадии важно вернуться к целям (п. 1) помнить о точностях исходных данных, учитывать реальную точность полученных оценок, не детализировать их.

Что надо и чего не надо делать при извлечении главного из статистики.

Надо: - получить данные из книг, газет, презентаций, фирменных каталогов и т.д.; - учиться использовать программные оболочки. Они все делают за вас. - идти дальше.

Не надо: - думать, что каждый легко может знать больше, чем вы – это не так; - не усложнять ситуацию – большинство реальных приложений требуют использования только базовой статистической техники.

Реализация swot-анализа. (Performing a swot Analysis)

SWOT-акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunitiss (благоприятные возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ-процедура обобщения данных, которая может быть полезной при выполнении менеджментом различных функций и действий, но чаще всего он используется на ранних стадиях стратегического и маркетингового планирования.

Реализация SWOT-анализа включает генерацию и фиксацию сильных, слабых сторон в деятельности организации, внешних благоприятных возможностей и угроз.

Преимущества SWOT-анализа: - обеспечение базы идентификации перечисленных выше фактов; - он представляет инструмент и движущую силу анализа ситуации и разработки соответствующих стратегии и тактики; - может являться базой выделения ключевых возможностей и компетенций организации, выявление необходимых изменений в ее деятельности; - он является стимулом применения группового мышления.

Недостатки (слабости) SWOT-анализа; - обычно генерируются длинные списки факторов; - более используются описания ситуации, чем ее анализ; - могут присутствовать ошибки в установлении приоритетов; - могут допускаться ошибки на последующих стадиях планирования и реализации.

Список действий. 1. Установление стратегических целей организации. 2. Выбор подходящих участников. Полезно (и необходимо) привлечение работников разной функциональной направленности и компетенции. Обычно команда анализа включает 6-10 человек. 3. Исследование и сбор информации при комплектовании вопросов. Скомплектованая информация по сильным и слабым сторонам должны быть сосредоточена на внутренних факторах: искусства, ресурсы или недостатки в них. Сканированная информация по благоприятным возможностям и угрозам должна быть сфокусирована на внешних факторах, контроль которых слаб или отсутствует: социальные, рыночные, экономические факторы. 4. Создание рабочей обстановки SWOT-анализа. 5. Анализ сильных сторон. Они могут относится к организации, окружению, восприятию, рыночным сегментам, персоналу.

Например: - дружественная обстановка в организации; - компетентность штаба; - широкое делегирование полномочий; - лояльность потребителей; - инвестиции, полное покрытие баланса; - эффективное управление издержками; - эффективные процедуры функционирования. 6. Список слабых сторон. Эта часть не должна констатировать возможности провалов в деятельности организации, а должна быть нацелена на оценку путей, которые могут привести к этому. Ключевые вопросы: - Какие обстоятельства мешают прогрессу? - Какие элементы требуется усилить? - Причины недомогательств? - Имеются ли реальные слабые звенья в цепи действий организации? Список может включать: - отсутствие новых продуктов/услуг; - спад рынка по главному продукту; - слабая конкурентоспособность и высокие цены; - проблемы с соответствием законодательству; - потеря осознанности миссии, целей и политик; - слабое влияние штаба; - отсутствие мониторинга успехов и ошибок; - слабая работа с персоналом. 7. Список благоприятных возможностей. К ним можно отнести: - возможности новых технологий; - новое руководство страны; - новые программы мониторинга качества; - изменения запросов потребителей; - рост народонаселения; - слабые стороны конкурентов и т. д. При этом следует оценивать как долго смогут существовать благоприятные возможности и как организация сможет их использовать. 8. Список угроз. Вышеприведенные списки можно использовать со знаком «минус». Другие угрозы: рост безработицы, проблемы с экспортом, устаревание товаров и т. д. Целью рассмотрения является определение тех потерь, которые могут быть ограничены или устранены. 9. Соотнесение списков SWOTи целей. 10. Сохранение основных и промежуточных результатов для будущих оценок и планирования.

Что надо и чего не надо делать при реализации SWOT-анализа.

Надо: - быть аналитиком и специалистом; - записывать все мысли и идеи по стадиям рассмотрения; - составлять финансовый отчет; - правильно формировать команду анализа; - выбрать нужного для этого лидера или организатора.

Не надо: - пытаться скрыть слабости; - только перечислять ошибки; - терять из виду роль внешних влияний и трендов; - использовать SWOT-анализ для персональных обвинений; - игнорировать результаты, полученные на более поздних стадиях планирования.

10.8. Контрольные вопросы по разделу 10

10.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор. 10.0.1. Контрольная информация используется в последующих циклах управления и для принятия оперативных решений. 10.0.2. Стоимость контрольных операций не следует учитывать при принятии решения об их проведении. 10.0.3. Выбор типа контроля зависит от характера рыночной деятельности фирмы. 10.0.4. Различные типы учета являются информационной базой различных видов планирования. 10.0.5. Анализ хозяйственной деятельности фирмы не обязательно связан с необходимостью прогнозов деятельности фирмы. 10.0.6. Статистический учет можно использовать как базу оперативных решений. 10.0.7. Бухгалтерский учет служит информационной базой статистического учета. 10.0.8. Данные о простоях оборудования за прошедшие сутки относятся к бухгалтерскому учету. 10.0.9. Анализ деятельности фирмы за истекший плановый период должен проводится на основе оперативной информации. 10.0.10. SWOT–анализ помогает оценить правильность выбранной фирмой стратегии. 10.0.11. АХД фирмы следует выполнять в полном объеме ежедневно. 10.0.12. Когда не могут эффективно контролироваться ни выходы, ни поведение контроль со стороны коллектива наиболее эффективен. 10.0.13. Рыночный контроль наиболее подходит для некоммерческих организаций. 10.0.14. Бюрократический контроль более дорог в разработке и эксплуатации, чем контроль по выходам или со стороны коллектива. 10.0.15. Контроль по выходам осуществим, когда выходы измеримы или объективны. 10.0.16. Рыночная цена акций полезна как сигнал обратной связи при осуществлении корректирующих воздействий. 10.0.17. Когда организация использует правила и стандарты процедур при контроле, то она осуществляет рыночный контроль.