Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

ности фирмы.

Сегментация означает разделение всего рынка на группы со сходными характеристиками спроса (рассмотрено в теме 4). Сегментация рынка по конкурентам, по продуктам, по потребителям рассматривается и оценивается в комплексе маркетинга.

Дифференциация означает специфическое сочетание качеств товара и его цены, согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующей сегменту рынка.

Сегментация и дифференциация взаимосвязаны, так как одно характеризует спрос, другое – предложение.

Эффект финансового рычага – предприятие может увеличить рентабельность собственных средств путем привлечения кредита за счет эффекта финансового рычага:
ЭФР=L(ЭР-r) (1)

где L – уровень налогообложения;

ЭР – экономическая рентабельность;

r – ставка процента.
Модель «продукт — рынок» (предложена А.Дж. Стейнером в 1975г.) представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые (рис. 7).

Продукт / рынок	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	низкий риск		высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	высокий риск		чрезмерно высокий риск

Рис. 7 Матрица «рынок - продукт»
Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок — продукт». Модель используется для:

• 
  определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
  
• 
  выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.
  

3 Ресурсы предприятия, их количественная и качественная характеристика

---

В результате проведения функционального анализа предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкуренции не в состоянии контролировать достижение установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание его конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные ресурсы, контролируемые предприятием, а также сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

В общем виде предприятия исходят из необходимости нахождения приемлемого соотношения между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями их использования и между удовлетворением запросов и требованиями рынка.

Решение первой задачи связано с установлением наличных ресурсов и возможностей по их максимальному использованию.

Ресурсы – возможности по достижению целей (возможность - средство, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-либо).

В состав производственной системы включают следующие ресурсы:

1. 
   технические ресурсы – особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов;
   
2. 
   технологические – наличие конкурентоспособных идей, научные заделы, методы, технологии;
   
3. 
   кадры – квалификация, демографический состав работников;
   
4. 
   пространственные ресурсы;
   
5. 
   ресурсы организационной структуры – системы управления;
   
6. 
   информация;
   
7. 
   финансовые ресурсы.
   

Конкурентоспособность – реальная и потенциальная возможность предприятия в существующих условиях проектировать, производить и реализовывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов. Поскольку производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дорогостоящие, поэтому, с позиции эффективности, решающее значение имеет то, как они используются.

Поддержание высокой конкурентоспособности означает, что все ресурсы используются настолько оптимально, что оно оказывается более прибыльным, чем его главные конкуренты.

Другим важным источником конкурентных преимуществ могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом. Так в настоящее время слабой стороной практически всех украинских предприятий является сбыт, а также управление финансами.

---

4 Установление сильных и слабых сторон деятельности предприятия

Изучение внутренней среды предприятия направлено на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширить и укрепить.

Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде, о её слабых и сильных сторонах.

И.Ансофф при проведении этой работы особое внимание обращает, во-первых, на выявлении тех СОБ, в которых предприятие превосходит конкурентов или отличается от них; во-вторых на установление сфер деятельности, нуждающихся в улучшении. Кроме того, следует определить наиболее сильную сторону деятельности предприятия, развивая которую можно получить преимущество в конкуренции (уникальность кадров, технологии, высокая адаптивность).

Этот анализ ведется по следующему перечню:

1 Взгляд на предприятие со стороны производимых продуктов:

- характеристика спроса на товары и услуги, имеющиеся на рынке (долгосрочный рост или падение спроса; стабильность роста спроса; стадия в ЖЦТ на данный момент);

- возможности по производству (мощность компании; доступность к ресурсам, необходимым для производства; изменчивость технологии во времени; инфляционная зависимость, уязвимость выпускаемых товаров; перспективы развития издержек и прибыли; ключевые факторы для успеха в производстве данных товаров);

- конкурентные условия на рынке данных товаров (структура рынка по товарам и производителям; правительственная поддержка и регулирование);

2 Положение предприятия в отрасли и на рынке:

- рыночное положение (отношение объема продаж предприятия к отрасли и ведущим конкурентам; относительная привлекательность продуктов компании по сравнению с другими; сильная сторона на главных рынках (цена, условия продажи);

• 
  обеспечение устойчивости на рынке (сравнительная доступность к ресурсам; уникальные достижения в производительности; исследования и развитие);
  

---

-социальные конкурентные условия (финансовая сила предприятия по отношению к другим; отношение общества к предприятию; способность и квалификация руководства).

Эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT- анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценка конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, которые позволяют выявить состояние компании, показывают, насколько надёжно положение компании на рынке и требуется ли модификация существующей стратегии.

Оценку внутренней среды предприятия – её силу и слабость, а также внешние возможности и угрозы обычно называют SWOT – анализом. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании, который подчеркивает, что стратегия должна сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны), и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильная сторона – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, которые дают преимущества на рынке (например, более качественный товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость торговой марки).

Слабая сторона – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ей не удается, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон деятельности предприятия (табл. 2).

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации установлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны играют более важную роль в деятельности предприятия, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии, чем другие. Как правило, менеджеры должны избегать стратегий, успех которых в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или её возможности не проверены.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами составляется матрица, которая имеет следующий вид (рис. 8)
Таблица 2 - SWOT –анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

---

Потенциальные внутренние сильные стороны полная компетенция в ключевых вопросах адекватные финансовые ресурсы хорошее впечатление у покупателей признанный лидер рынка изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации возможность получения экономии от роста объема производства защищенность от сильного конкурентного давления собственная технология лучшие рекламные компании опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта) лучшие возможности производства превосходные технические навыки другое

Потенциальные внутренние слабые стороны нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование более низкая прибыльность, потому что… недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаток финансовых ресурсов себестоимость выше чем у конкурентов другое

Потенциальные внешние возможности выход на новые рынки и сегменты рынка расширение производственной линии пути расширения ассортимента продукции способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новых видов продукции добавление сопутствующих продуктов вертикальная интеграция возможность перейти в группу с лучшей стратегией ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий другое

Потенциальные внешние угрозы возможность появления новых конкурентов рост продаж замещающего товара замедление роста рынка неблагоприятная политика правительства возрастающее конкурентное давление затухание делового цикла изменение потребностей и вкусов потребителей неблагоприятные демографические изменения другое

---