Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

• 
  Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.
  
• 
  Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.
  
• 
  Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.
  
• 
  Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.
  
• 
  Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.
  
• 
  Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополага­ющим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.
  

Недостатки:

• 
  В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.
  
• 
  Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.
  
• 
  Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.
  
• 
  Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.
  
• 
  Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.
  
• 
  Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.
  

---

Стратегии диверсификации (концентрическая и конгломератная) характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей теме, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Часто проводится разграничение между концентрическойи конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация используется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки.

Преимущества:

• 
  может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
  
• 
  ориентирована на прибыль;
  
• 
  помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
  
• 
  при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
  
• 
  может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
  
• 
  помогает повысить кредитоспособность компании;
  
• 
  уменьшает и распределяет риск.
  

---

Недостатки:

• 
  новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);
  
• 
  подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
  
• 
  недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
  
• 
  это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
  
• 
  требует значительных резервов денежных средств;
  
• 
  при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
  
• 
  сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
  

2 Причины развития организации за счет внешних средств.

Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

• 
  горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
  
• 
  увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
  
• 
  организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
  
• 
  объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
  
• 
  конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
  

Прямая вертикальная интеграция осуществляется, когда:

• 
  существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
  
• 
  сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
  
• 
  у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, для того чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
  
• 
  преимущества стабильного производства особенно велики; в этомслучае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
  
• 
  имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
  

---

Обратная вертикальная интеграция производится в случаях, если:

• 
  имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
  
• 
  организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
  
• 
  организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
  
• 
  особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
  

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

- необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

• 
  желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;
  
• 
  необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);
  
• 
  существующие продукты и рынки могут не отвечать задачам роста и прибыльности;
  
• 
  необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;
  
• 
  возможность появления возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.
  

Поскольку концентрическая диверсификация включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг, и эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности, то ее целесообразно использовать, когда:

• 
  основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
  
• 
  добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
  
• 
  новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
  
• 
  новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
  
• 
  производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
  
• 
  в организации имеется сильная команда управляющих.
  

---

Конгломератная диверсификациявключает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

• 
  в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
  
• 
  организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
  
• 
  организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
  
• 
  существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
  
• 
  существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
  
• 
  законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
  

3 Анализ финансовых результатов стратегий внешнего роста.

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В таблице представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.
Таблица 6 - Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

До	После
Структура организации и каналы связи	Ожидания, ценности и культура организации
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате	Качество основного управленческого персонала
Состав советов директоров и информация по основным директорам	Система вознаграждений организации
Детальная информация по продукту	Типы принятия решений, действующие в организации
Подробная информация об активах	Политика организации и любые скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов	Характер индивидуальных задач
Образ корпорации	Уровни приоритета и отношений

---