Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для потока инвестиций и способность предприятий получать прибыль. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействуют перечисленные факторы, тем более ограниченными становятся возможности для установления высоких цен и получения прибыли. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действий конкурентов и / или появилась возможность использовать их в своих интересах. Из пяти факторов конкуренции, как правило, доминирует один, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Структура отраслевых издержек. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учёта инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей.

Кривая опыта выражает философию экономии на масштабах производства, является основой стратегии низких издержек. Однако насыщение рынков и связанная с этим резкая дифференциация продукции уменьшает значение опытной кривой в формировании стратегии.

Система сбыта продукции. Анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

Тенденции развития отрасли. Важно понять какие факторы определяют изменение отрасли, в каком направлении она развивается, и какие неожиданности могут её подстерегать.

Источниками информации для исследования тенденций развития отрасли являются специализированные издания, участие в различных ассоциациях, специализированных семинарах, круглых столах. Главная проблема состоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественно оценить воздействие этих изменений на рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.

---

Типы КФУ и их составляющие:

1. 
   Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.
   
2. 
   Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.
   
3. 
   Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.
   
4. 
   Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.
   
5. 
   Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
   
6. 
   Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
   
7. 
   Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.
   

Стратегические группы конкурентов - это множество соперничающих предприятий в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. При анализе конкурентов важны следующие факторы:

---

• 
  выявление их сильных / слабых сторон, исходящих от них угроз,
  
• 
  прогноз будущих стратегий и решений конкурентов,
  
• 
  предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия предприятия,
  
• 
  определение влияния конкурентов на преимущества.
  

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть: статистические данные, прайс-листы, средства массовой информации, каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, годовые отчёты, мнения экспертов и покупателей. Широко используется метод «конструирования наоборот», который применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, разбирается и проводится соответствующий анализ.

Общими конкурентными стратегиями (по М.Портеру) считаются стратегии, которые имеют универсальное применение или выведены из определенных базовых постулатов. Различают два основных типа стратегий обеспечения конкурентоспособности: низкие затраты и специализация. М.Портер считает, что предприятие может концентрировать внимание на определенной группе потребителей, определенной продукции или на определенном географическом сегменте рынка. при этом в любой момент времени можно формировать свою стратегию. Опираясь только на один из видов конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество – это преимущество, которое обеспечивает доходы, превышающие среднеотраслевой уровень, и способствует завоеванию крепких позиций на рынке.

Диапазон конкуренции – это широта номенклатуры товаров, планируемых изготавливать и продавать.

Основные типы стратегий конкурентных преимуществ можно изобразить схематично (рис. 4).

Диапазон конкуренции	Вид конкурентного преимущества
	Низкие затраты	Специализация
Широкий	1. Ориентация на затраты	2. Уникальность и лидерство по качеству
Узкий	3. Акцент на затраты	4. Выборочная специализация

---

Рис. 4 Основные типы конкурентных стратегий
Конкурентные преимущества, обеспечивающие стабильность предприятия, бывают высокого и низкого порядка. К низкому порядку принадлежат возможности использования дешевой рабочей силы, материалов (сырья) и энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они нестойкие и легко могут быть утрачены в результате повышения цен и заработной платы и могут быть использованы конкурентами.

Конкурентные преимущества высокого порядка – это уникальная продукция, технология и высококвалифицированные специалисты, а также репутация фирмы. Они способствуют достижению устойчивого конкурентного положения предприятия, однако обходятся дорого и требуют много времени для реализации.
4 Оценка макросреды предприятия

Оценка макросреды предприятия проводится следующим образом:

• 
  из всего разнообразия факторов внешнего окружения отбирают те, которые непосредственно касаются хозяйственной деятельности предприятия, то есть «критические точки» (состояние основных производственных фондов; реальное потребление домохозяйств; реальные валовые инвестиции; уровень инфляции; кредитные ресурсы; уровень занятости и др.);
  
• 
  оценивают настоящее состояние перечисленных факторов и прогнозируют их величины в будущем, используя такие исследовательские приемы, как прогнозирование, моделирование и экспертные методы;
  
• 
  предприятие разрабатывает стратегию деятельности с учетом изменений в макросреде и реакцию на их внезапные колебания.
  

5 Сканирование внешней среды предприятия: суть, типы систем

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

• 
  сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);
  
• 
  мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);
  
• 
  прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).
  

Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения информации:

1 Иррегулярные системы распространены в исследованиях особых ситуаций и хорошо действуют в условиях продолжающегося

---

кризиса среды (такого, например, как нехватка энергии, политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Мало используются для определения возможных будущих событий.

2 Регулярные (периодические) системы. Для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

3 Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. Являются устойчивым компонентом процесса планирования, в большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, атакже в тех случаях, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды.

Прежде чем приступить к поиску информации, необходимой для разработки стратегии, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные: Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей (релевантной) информации можно извлечь из легальных источников.

Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

---