Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

Рисунок 11. Четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, дополненная Филипсом

По сути ROI в коучинге – это выгода от использования коучинга в финансовом процентном выражении, определяющаяся следующим образом:



При использовании данного метода коучинг можно считать эффективным при условии, что ROI ≥ 0. Однако, если затраты на обучение вычислить относительно легко, то доход именно от коучинга вычислить крайне сложно. Проблема заключается в том, чтобы изолировать внешние от коучинга эффекты, влияющие на достижение результата. Возвращаясь к примеру с увеличением удовлетворенности клиентов, такими эффектами могут быть экономический кризис, закрытие соседнего магазина, рост доходов населения и т.п.

Оценка эффективности методом ROE

Методика ROE (Return On Expectations – (англ.) возврат на ожидания) предполагает, что перед запуском проекта или программы обучения должны быть собраны ожидания основных заинтересованных сторон. Методика ROE отражена и в самом процессе коучинга, т.к. перед его началом у клиента выясняются его ожидания и желаемые результата. В то же время ROE учитывает ожидания не только клиента, но и других заинтересованных в коучинге сторон. Ниже представлен алгоритм применения ROE (рис. 12) в случае, когда инициатором/заказчиков, то есть одной из основных заинтересованных сторон, является функциональный руководитель подразделения Х.



Рисунок 12. Алгоритм использования методики ROE

В данном примере в первую очередь должны быть проанализированы ожидания функционального руководителя сотрудников, например, по поводу увеличения тех или иных показателей подразделения. После того, как эти ожидания согласованы, скорректированы и зафиксированы (как правило HR-отделом или L&D), у линейного руководителя сотрудников необходимо выяснить, какие навыки сотрудников в первую очередь необходимы для выполнения поставленных задач. После определения набора навыков разрабатывается программа коучинга, включая привлечение внутреннего или внешнего специалиста, установление сроков и бюджета, отбор сотрудников для коучинга и т.п.

---

Только после этого должен начинаться непосредственный процесс коучинга. Однако стоит учесть, что, исходя из принципов коучинга, клиент должен сам определять цели и желаемые результаты, которые он хочет получить от коучинга. В нашем случае эти цели установил функциональный руководитель. Поэтому, если цели сотрудника и его функционального руководителя не согласуются, то наиболее вероятно, что коучинг с данным сотрудников не принесет необходимых организации результатов.

В случае, если цели согласуются, и сотрудник разделяет необходимость решения той или иной задачи, есть все основания для проведения индивидуального или командного коучинга. После завершения процесса коучинга сотрудники предоставляют обратную связь, что соответствует первому уровню модели Д. Киркпатрика. Далее обратную связь предоставляет линейный руководитель сотрудников на предмет того, улучшились ли требуемые навыки. Завершающий этап – это сопоставление получившихся результатов с ожиданиями функционального руководителя. Если ожидания оправдались, то коучинг можно назвать эффективным, однако и здесь крайне трудно избежать проблемы изолирования внешних эффектов.

Согласно исследованию ILM (2011) проблема изолирования внешних эффектов при процессе коучинга, так и при обучении в целом, не значительно ограничивает компании, так большинство из них используют для оценки эффективности коучинга:

• 
  Регулярную оценку персонала (70% респондентов);
  
• 
  Измерение KPI и достижения установленных целей (48% респондентов);
  
• 
  Оценку 360 (40% респондентов).
  

Таким образом, можно сказать, что существуют разные способы оценки эффективности коучинга, однако все они не решают проблему изолирования внешних эффектов. Поэтому, наиболее простым и экономичным представляется оценка достижения целей клиента, как оценка эффективности коучинга. Наиболее уместным было бы закончить цитатой Дональда Киркпатрика: «Будьте удовлетворены фактами, потому что получить доказательства обычно невозможно».

---

1.7 Опыт компании «Газпром нефть»

Для того, чтобы предложить наиболее практико-ориентированные рекомендации по развитию элементов культуры коучинга в «Улыбке радуги», что и является целью данной работы, будет полезным рассмотреть опыт другой российской компании, которая предприняла успешные попытки внедрения элементов коучинга в свою организационную культуру. Анализ опыта компании «Газпром нефть» на основе полуструктурированного интервью с HR-бизнес-партнером позволит выявить возможные проблемы при внедрении коучинга и их решения.

В 2013 году в компании был запущен проект «Организационный коучинг» под руководством начальника департамента по управлению персоналом. Проект состоял из трех этапов:

1. 
   Коучинг топ-менеджмента. Первый этап внедрения коучинга начинается с верхнего уровня организации. HR-отдел компании приглашал Майлза Дауни (автора книги «Эффективный коучинг») для проведения презентаций топ-менеджменту об основах коучинга. После этого высшие руководители проводили своего рода индивидуальные коуч-сессии с руководителями ниже на один уровень.
   
2. 
   Командный коучинг в дочерних обществах. На данном этапе использовался внешний коучинг для команд управления, дирекции или же команд генерального директора дочерних обществ. Основной упор был сделан на улучшение навыков коучинга и недирективного управления, но в то же время команды выполняли общую-бизнес задачу с помощью профессионального коуча.
   
3. 
   Разработка собственных тренингов. Последний этап проекта заключался в разработке собственных тренингов «Коучинг как инструмент руководителя» и «Недирективное управление», которые дополнили линейку тренингов компании. Сейчас многие высокопотенциальные руководители могут воспользоваться этими тренингами для своих нужд.
   

Однако в рамках данной работы наиболее важным будет рассмотреть проблемы, с которыми столкнулась компания «Газпром нефть» при внедрении коучинга и пути их решения. По мнению HR-бизнес-партнера компании, наиболее значимыми являлись следующие проблемы:

• 
  Выбор провайдера. Возможно, эта проблема является самой важной в области коучинга на сегодняшний день, т.к. об этом утверждают и основоположники коучинга, и представители Эриксоновского Университета, и коучи Северо-Западного Университета коучинга (NWCU), и HR-бизнес-партнер компании «Газпром нефть». То есть при очень большом рынке коучей опытных профессионалов своего дела крайне мало. Компания предприняла следующие шаги для решения этой проблемы. Во-первых, изначально были установлены четкие критерии отбора, включая стаж, отзывы клиентов, опыт работы с компаниями из нефтяной отрасли, а также «табу» на коучей, которые работали/работают в формате лайф-коучинг и/или психотерапии. Во-вторых, отбор включал в себя проведение интервью с потенциальным коучем или командой коучей на знание специфики отрасли, на проверку профессиональной компетенции и на соответствие представлениям компании о профессионализме.
  
• 
  Негативное отношение к коучингу. Вполне обоснованно можно предположить, что эта проблема является следствием первой. Как утверждает HR-бизнес-партнер компании, в 2013 году термин «коучинг» был понятен немногим, а коучей воспринимали как психоаналитиков и «мозгоправов», которые будут лезть в личную жизнь и расспрашивать про детские травмы. Поэтому HR-специалисты компании занимались активными продажами руководству, так как у них было ясное представление, что коучинг может быть эффективным. После осознания этой проблемы, HR-специалисты ушли от таких формулировок, как «руководство в стиле коучинг» или «коучинговый стиль управления» и начали предоставлять коучинг как один из инструментов в управленческом арсенале руководителя. «Не пугайтесь, никто не заставляет вас отказываться от привычных моделей. Мы просто предлагаем инструмент, который можно использовать для решения определенных задач, например, для развития ваших сотрудников и команд» – утверждал HR-отдел. Помимо этого, был приглашен Майлз Дауни, которой смог представить истинную суть коучинга руководителям.
  
• 
  Оценка эффективности коучинга. Во многих компаниях руководству хотелось бы получить наглядные доказательства того, что коучинг или любой другой проект является эффективным. Компания «Газпром нефть» не является исключением. Однако представить эффективность коучинга в денежном выражении видится крайне трудным, если не невозможным. Поэтому специалисты HR-отдела собирали обратную связь в виде интервью с каждого участника коуч-сессий. После этого полученные результаты обрабатывались, интерпретировались, а процессы коучинга корректировались при необходимости. Если говорить о косвенных показателях, то есть о тех, которые нельзя отнести исключительно к коучингу, то, по словам HR-бизнес-партнера компании, психологический климат в компании изменился в лучшую сторону, выросла доступность руководства, общение стало происходить в более открытой форме, стало больше контакта у руководителей разного уровня между собой, а стиль управления стал более демократичным.
  

---

Рассмотренные проблемы и пути их решения будут учтены в завершающем разделе данной работы, то есть в рекомендациях по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги».

По первой главе данной работы можно сделать следующие выводы. Коучинг является относительно новым явлением как в бизнесе, так и в других сферах жизни, поэтому на данный момент не существуют его общепринятого определения. Тем не менее, коучинг обладает рядом специфических особенностей, которые отличают его от терапии, консалтинга и наставничества. Модели, используемые в коучинге, представлены в большом объеме, однако подавляющее большинство из них берут своё начало из модели GROW, предложенной одним из основоположников коучинга – Уитмором Джоном. Организационная культура коучинга, повышающая вовлеченность персонала, является малоизученной как объект современной науки, в то же время некоторые авторы выделили её элементы, которые в данной работе были объединены в общую модель. На сегодняшний день существует большое количество специалистов, продающих свои услуги под ярлыком «коучинг», которые в свою очередь не соответствуют его сути. Поэтому в данной главе были предложены рекомендации по выбору коуча. Точная оценка эффективности коучинга представляется трудноизмеримой, однако её проще измерить относительно программ обучения и развития, т.к. любой процесс коучинга предполагает постановку цели клиентом на начальном этапе, которую можно сравнивать с полученными результатами.

---

Глава 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО РАЗВИТИЮ ЭЛЕМЕНТОВ КУЛЬТУРЫ КОУЧИНГА В КОМПАНИИ «УЛЫБКА РАДУГИ»

Данная глава предполагает применение проанализированного теоретического материала на практике, а именно на примере компании «Улыбка радуги». Будет дано описание компании «Улыбка радуги» и её структуры. Будет описана методология и результаты исследования, направленного на анализ вовлеченности сотрудников компании. Также будет проанализирована организационная культура «Улыбки радуги» по предложенным в теоретической части моделям. Помимо этого, будут описаны методология и результаты самостоятельно проведенного исследования, направленного на анализ развития элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги». Практическим результатом проведенного исследования будет анкета, которая позволяет определить уровень развития элементов культуры коучинга, и рекомендации по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги».

2.1 Краткое описание компании «Улыбка Радуги»

Компания «Улыбка Радуги» была основана в 2004 году владельцами холдинга ТД «ЭРА» (сам холдинг существует с 1992 года). В настоящий момент «Улыбка радуги» входит в ТОП-5 крупнейших сетей магазинов формата дрогери в России (магазин формата дрогери – небольшой магазин «у дома», занимающийся продажей товаров повседневного спроса: косметики, бытовой химии, средств личной гигиены).

Магазины «Улыбка Радуги» в настоящий момент расположены в восьми регионах России: Санкт-Петербург и Ленинградская область, республика Карелия, Москва и Московская область, Ярославская область, Псковская область, Новгородская область, Мурманская область, Тверская область. Всего «Улыбке» принадлежат 320 магазинов, более половины которых расположены в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. В компании работает более 3,5 тысяч сотрудников, около 2,5 тысяч из которых – торговый персонал (директора магазинов, старшие продавцы, продавцы – консультанты, кассиры), остальная тысяча – сотрудники офиса, приблизительно половина из которых – сотрудники офиса, находящегося в Санкт – Петербурге.

В рамках данной работы будет целесообразно рассмотреть структуру HR-отдела компании (рис. 13)

---