Файл: Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников на примере ано цсон Сызранский.doc
Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 291
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Понятие конфликта и особенности протекания производственных конфликтов
1.2 Типы и характеристики конфликтных личностей
1.3 Стилевые особенности управления конфликтного руководителя
2.1 Организация эмпирического исследования, описание выборки и диагностических методик
2.2 Результаты эмпирического исследования
2.3 Статистический анализ результатов исследования
Список использованных источников
Результаты эмпирического исследования конфликтности руководителей
способных организаторов, данные руководители готовят к делегированию некоторой части своих полномочий.
А сами эти руководители лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные вопросы соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой коллегиального стиля управления, присуще данным руководителям. Поэтому, у работников подразделений, в которых практикуется этот стиль, симптомов эмоционального выгорания не обнаружено.
Либеральный стиль нами не выявлен ни у мужчин, ни у женщин руководителей.
Директивно-коллегиальный стиль обнаружился у 20 % женщин. Свои усилия данный руководитель направляет на решение задач.
Однако, как выяснилось из данных, предоставленных на руководителей, по причине пока еще недостаточной адаптации на своей руководящей должности, и, возможно отсутствия навыков взаимодействия, данный руководитель практикует элементы директивности в женском коллективе, что может способствовать росту напряженности, хотя тенденций к выгоранию у работников подразделения в целом не выявлено. Как правило, директивный стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений, в данном случае он здесь не вполне оправдан, так как работники подразделения имеют достаточно хорошую квалификацию. Оказываемое давление для обеспечения выполнения работы, возможно, воспринимается работниками как психологическое давление и вызывает неприязнь. В этом случае, может появиться риск повышения со стороны работников редукции профессиональных обязанностей.
Коллегиально-либеральный стиль управления по выборке руководителей нами не был выявлен.
Выявили мы также и директивно - либеральный стиль управления, возможно, не самый эффективный, у 40% женщин руководителей и у 30 % мужчин.
Данные руководители с одной стороны, обладая достаточной властью и наделенные соответствующими полномочиями,
могут навязывать свою волю подчиненным, использовать принуждение, подчинение. При таком стиле даже высококомпетентным подчиненным не предоставляется свобода принятия решений, иногда возможно психологическое давление путем угроз. Однако, с другой стороны присутствует и некоторая отстраненность руководителей, то есть, минимальное участие в управлении. А вот неподготовленному персоналу иногда, наоборот, предоставляется свобода в принятии самостоятельных решений по основным направлениям производственной деятельности организации. В конечном счете, это может отражаться на качестве их результатов, а затем и на качестве взаимоотношений вследствие директивных критических организующих воздействий на работников. Выявили мы также и смешанный стиль руководства (директивно-коллегиально – либеральный в равной степени) у 20% - одного молодого руководителя - женщины. Далее, мы провели исследование межличностных отношений работников. Результаты исследований представлены в таблице 4. и в приложении Б.
Таблица 4 - Результаты исследования межличностных отношений в рабочих группах
Из представленных в таблице 4. данных мы видим, что преобладает во взаимоотношениях работников авторитарность, эгоистичность, агрессивность трети работников, зависимость от авторитетов. А вот к дружелюбию и альтруизму склонны только четверть работников.
Результаты исследования эмпатийных установок представлены в приложении Б. В целом по выборке работников мы выявили высокие показатели развития эмпатии у – 18,8 % работников, среднего уровня – у 27,7% и заниженный уровень развития эмпатии мы выявили у 46,2 % работников. Низкого уровня – не выявлено.
В своих практических исследованиях мы предполагали, что: личностная конфликтность руководителей в самооценке и экспертной оценке может иметь разницу, то есть, быть более или менее объективной, и что конфликтность руководителей может проявляться в стилях управления работниками.
Проверка нашего предположения о разнице оценки конфликтности с ее самооценкой у руководителей и с различными стилями управления, проводилась нами при помощи критерии U Манна-Уитни. Для удобства обработки, представленные в приложении А данные эмпирического исследования по руководителям, мы скомпоновали в более удобном для обработки табличном варианте и представили в приложении В –«Таблица для попарного сравнения выбора стратегий и объективности самооценки и экспертной оценки конфликтности руководителей». Анализировались результаты 8 руководителей с коллегиальным стилем руководства и 7 руководителей, использующих другие стили руководства. Всего 15 руководителей. Результаты расчетов представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Результаты попарного сравнения выбора стратегий и объективности самооценки и экспертной оценки конфликтности руководителей.
В результате статистических расчетов нами выявлена значимая разница в самооценке и экспертной оценки конфликтности руководителей. Более объективные в самооценке руководители отдают предпочтение коллегиальному стилю управлении, а менее объективные - не самым конструктивным стилям (директивно – либеральному, смешанному, директивно – коллегиальному стилям).
Выявлена разница в выборе стратегий в конфликтных ситуациях – приверженцы коллегиального стиля предпочитают сотрудничество, компромисс и соперничество. Приверженцы других стилей – предпочитают тактики избегания, приспособления, соперничества и иногда компромисса.
Выявленная нами такая тенденция, возможно, объясняется тем, что разнообразие стилей и не самых эффективных стратегий обнаружилась у только что – вновь назначенных руководителей и заместителей, временно выполняющих обязанности руководителей и пока еще недостаточно компетентных в управлении персоналом.
Мы предполагали, что конфликтность руководителя и особенности стиля управления профессиональной группой влияют на качество взаимоотношений внутри рабочей группы (октанты, эмпатийность) работников предприятия;
Гипотезу о наличии разницы по взаимоотношениям внутри групп, мы также проверяли при помощи критерия U Манна-Уитни.
Для удобства проведения расчетов, мы использовали данные, представленные в приложении Б. Рабочие таблицы для расчетов представлены в приложениях Г и Д – «Таблицы для попарного сравнения и выявления взаимосвязи октантов межличностных взаимоотношений и эмпатийности работников с различными стилями руководства».
Использовались данные обследования 22 работника групп с коллегиальным стилем руководства и 33 человек из групп с другими стилями руководства.
Результаты представлены в таблице 6.
Таблица 6. – Результаты исследования взаимосвязи конфликтности и стилей руководства с межличностными отношениями в рабочих группах
А сами эти руководители лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные вопросы соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой коллегиального стиля управления, присуще данным руководителям. Поэтому, у работников подразделений, в которых практикуется этот стиль, симптомов эмоционального выгорания не обнаружено.
Либеральный стиль нами не выявлен ни у мужчин, ни у женщин руководителей.
Директивно-коллегиальный стиль обнаружился у 20 % женщин. Свои усилия данный руководитель направляет на решение задач.
Однако, как выяснилось из данных, предоставленных на руководителей, по причине пока еще недостаточной адаптации на своей руководящей должности, и, возможно отсутствия навыков взаимодействия, данный руководитель практикует элементы директивности в женском коллективе, что может способствовать росту напряженности, хотя тенденций к выгоранию у работников подразделения в целом не выявлено. Как правило, директивный стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений, в данном случае он здесь не вполне оправдан, так как работники подразделения имеют достаточно хорошую квалификацию. Оказываемое давление для обеспечения выполнения работы, возможно, воспринимается работниками как психологическое давление и вызывает неприязнь. В этом случае, может появиться риск повышения со стороны работников редукции профессиональных обязанностей.
Коллегиально-либеральный стиль управления по выборке руководителей нами не был выявлен.
Выявили мы также и директивно - либеральный стиль управления, возможно, не самый эффективный, у 40% женщин руководителей и у 30 % мужчин.
Данные руководители с одной стороны, обладая достаточной властью и наделенные соответствующими полномочиями,
могут навязывать свою волю подчиненным, использовать принуждение, подчинение. При таком стиле даже высококомпетентным подчиненным не предоставляется свобода принятия решений, иногда возможно психологическое давление путем угроз. Однако, с другой стороны присутствует и некоторая отстраненность руководителей, то есть, минимальное участие в управлении. А вот неподготовленному персоналу иногда, наоборот, предоставляется свобода в принятии самостоятельных решений по основным направлениям производственной деятельности организации. В конечном счете, это может отражаться на качестве их результатов, а затем и на качестве взаимоотношений вследствие директивных критических организующих воздействий на работников. Выявили мы также и смешанный стиль руководства (директивно-коллегиально – либеральный в равной степени) у 20% - одного молодого руководителя - женщины. Далее, мы провели исследование межличностных отношений работников. Результаты исследований представлены в таблице 4. и в приложении Б.
Таблица 4 - Результаты исследования межличностных отношений в рабочих группах
| № | Октанты | Показатели уровней (по всей выборке) | ||
| высокий | средний | низкий | ||
| 1 | Авторитарность | 37,5% | 25% | 37,5% |
| 2 | Эгоистичность | 50% | 25% | 25% |
| 3 | Агрессивность | 37,5 % | 25% | 37,5% |
| 4 | Подозрительность | 12,5% | 37,5% | 50% |
| 5 | Подчинение | 25% | 25% | 50% |
| 6 | Зависимость | 37,5% | 37,5% | 25% |
| 7 | Дружелюбие | 12,5% | 50% | 37,5% |
| 8 | Альтруистичность | 12,5% | 25% | 63,5% |
Из представленных в таблице 4. данных мы видим, что преобладает во взаимоотношениях работников авторитарность, эгоистичность, агрессивность трети работников, зависимость от авторитетов. А вот к дружелюбию и альтруизму склонны только четверть работников.
Результаты исследования эмпатийных установок представлены в приложении Б. В целом по выборке работников мы выявили высокие показатели развития эмпатии у – 18,8 % работников, среднего уровня – у 27,7% и заниженный уровень развития эмпатии мы выявили у 46,2 % работников. Низкого уровня – не выявлено.
2.3 Статистический анализ результатов исследования
В своих практических исследованиях мы предполагали, что: личностная конфликтность руководителей в самооценке и экспертной оценке может иметь разницу, то есть, быть более или менее объективной, и что конфликтность руководителей может проявляться в стилях управления работниками.
Проверка нашего предположения о разнице оценки конфликтности с ее самооценкой у руководителей и с различными стилями управления, проводилась нами при помощи критерии U Манна-Уитни. Для удобства обработки, представленные в приложении А данные эмпирического исследования по руководителям, мы скомпоновали в более удобном для обработки табличном варианте и представили в приложении В –«Таблица для попарного сравнения выбора стратегий и объективности самооценки и экспертной оценки конфликтности руководителей». Анализировались результаты 8 руководителей с коллегиальным стилем руководства и 7 руководителей, использующих другие стили руководства. Всего 15 руководителей. Результаты расчетов представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Результаты попарного сравнения выбора стратегий и объективности самооценки и экспертной оценки конфликтности руководителей.
| Разница экспертной оценки конфликтности и ее самооценки | U=0 Ρ=0.001 |
| Разница в выборе стратегии «соперничество» | U=5,5 Ρ=0.007 |
| Разница в выборе стратегии «сотрудничество» | U=21 Ρ=0.332 |
| Разница в выборе стратегии «приспособление» | U=17,5 Ρ=0.194 |
| Разница в выборе стратегии «компромисс» | U=20 Ρ=0.348 |
| Разница в выборе стратегии «избегание» | U=20 Ρ=0.348 |
В результате статистических расчетов нами выявлена значимая разница в самооценке и экспертной оценки конфликтности руководителей. Более объективные в самооценке руководители отдают предпочтение коллегиальному стилю управлении, а менее объективные - не самым конструктивным стилям (директивно – либеральному, смешанному, директивно – коллегиальному стилям).
Выявлена разница в выборе стратегий в конфликтных ситуациях – приверженцы коллегиального стиля предпочитают сотрудничество, компромисс и соперничество. Приверженцы других стилей – предпочитают тактики избегания, приспособления, соперничества и иногда компромисса.
Выявленная нами такая тенденция, возможно, объясняется тем, что разнообразие стилей и не самых эффективных стратегий обнаружилась у только что – вновь назначенных руководителей и заместителей, временно выполняющих обязанности руководителей и пока еще недостаточно компетентных в управлении персоналом.
Мы предполагали, что конфликтность руководителя и особенности стиля управления профессиональной группой влияют на качество взаимоотношений внутри рабочей группы (октанты, эмпатийность) работников предприятия;
Гипотезу о наличии разницы по взаимоотношениям внутри групп, мы также проверяли при помощи критерия U Манна-Уитни.
Для удобства проведения расчетов, мы использовали данные, представленные в приложении Б. Рабочие таблицы для расчетов представлены в приложениях Г и Д – «Таблицы для попарного сравнения и выявления взаимосвязи октантов межличностных взаимоотношений и эмпатийности работников с различными стилями руководства».
Использовались данные обследования 22 работника групп с коллегиальным стилем руководства и 33 человек из групп с другими стилями руководства.
Результаты представлены в таблице 6.
Таблица 6. – Результаты исследования взаимосвязи конфликтности и стилей руководства с межличностными отношениями в рабочих группах
| Сравнение уровня авторитарности (1 актант) | U=273 Ρ=0.000 |
| Сравнение уровня эгоистичности (2 актант) | U=486 Ρ=0.002 |
| Сравнение уровня агрессивности (3 актант) | U=238 Ρ=0.000 |
| Сравнение уровня подозрительности (4 актант) | U=205,5 Ρ=0.000 |
| Сравнение уровня подчинения (5 актант) | U=357 Ρ=0.000 |
| Сравнение уровня зависимости (6 актант) | U=357,5 Ρ=0.000 |
| Сравнение уровня дружелюбия (7 актант) | U=214,5 Ρ=0.000 |
| Сравнение уровня альтруистичности ( 8 актант) | U=20 Ρ=0.348 |
| Сравнение уровня эмпатийных способностей | U=254 Ρ=0.000 |