Файл: 00280F99.doc

4. Внешние потери вследствие дефектов и отказов: затраты, имеющие место вследствие того, что дефект был обнаружен после полу­чения изделия или услуги внешним потребителем, например, зат­раты на гарантийный ремонт; затраты на подготовку обслуживающего персонала; затраты вследствие возврата продукции; компенсации по судебным искам, вызванным ущербом, причиненным потребителю в процессе эксплуатации продукции; стоимость разбор; рекламаций.

5. Контрольно-измерительное оборудование: стоимость оборудования, применяемого для оценки качества.

Исследования показывают, что служащие тратят от 20 до 35% своего времени на проверку правильности результатов труда и пере­делку неправильно выполненной работы.

Помимо затрат, которые можно непосредственно измерить и зарегистрировать в регистрах бухгалтерского учета, потребители и предприятие несут косвенные издержки вследствие низкого качества. Примером таких издержек могут служить расходы потребителя при возвращении изделия на ремонт в период гарантийного срока.

Существует еще один вид косвенных издержек — так называе­мый «молчаливый недовольный потребитель». Мы считаем его важ­нейшим для большинства российских предприятий. Это человек, который не жалуется и не проявляет своего неудовольствия, но ко­торый больше никогда не приобретет Вашу продукцию и не вос­пользуется вашей услугой. По приблизительным оценкам на каждого жалующегося потребителя приходится свыше 20 «молчаливых недо­вольных потребителей».

Отчетность по издержкам вследствие низкого качества является мощным средством для привлечения внимания руководства и выяв­ления узких мест, где после обнаружения и устранения проблем может быть получена прибыль. Объем издержек вследствие низкого качества в значительной степени зависит от сферы деятельности, отрасли, новизны продукции и от того, какие издержки учитыва­ются. Можно ориентировочно считать, что издержки вследствие низ­кого качества могут колебаться от 50 до 5% суммы реализованной продукции.

Издержки вследствие низкого качества можно разделить на две основные категории: устранимые и неизбежные. Неизбежные из­держки — это затраты на профилактику, измерения и определения уровня качества производимых изделий и предоставляемых услуг. Большинство затрат на повторный контроль дефектной продукции не дает реальной выгоды, поэтому следует стремиться к их мини­мизации так же, как и к безошибочной работе. Такие затраты и издержки можно отнести к устранимым затратам на обеспечение качества.

При изготовлении типичного продукта, предназначенного для продажи, затраты на обеспечение его качества могут распреде­ляться следующим образом: затраты на профилактику 10%, зат­раты на оценку качества 35%, внутренние потери вследствие де­фектов и брака 45%, внешние потери вследствие дефектов и бра­ка 10%.

Если на предприятии отсутствует система учета издержек вслед­ствие низкого качества, ее создание должно стать первоочередной задачей руководящего совета по улучшению работы.

Агитация и обучение

Агитационная работа должна вестись постепенно и усиливаться по мере реализации процесса улучшения деятельности. Просвещение и агитационная работа в области качества является частью постоянных обязанностей руководства, необходимой для воспитания должного отношения к вопросам качества.

Политика в области качества является основой программы просвещения и агитации в деле повышения качества. Эта программа начинает реализовываться путем ознакомления с политикой предприятия в области качества и с новыми стандартами бездефектной работы всех работников предприятия.

Выработка у руководства ответственного отношения к качеству. Следующим этапом программы просвещения и агитации является выработка отношения к качеству у руководства. Важно, чтобы каждый руководитель понимал и активно пропагандировал необходимость улучшения деятельности.

Эффективным способом решения этой задачи является подготовка высшим руководством серии обращений к руководителям о том, как работает предприятие и каково его положение по сравнению с конкурентами, чтобы объяснить, почему важно для каждого работника повысить качество работы.

Подобные обращения должны использоваться также для информирования управленческого аппарата о состоянии процесса улучшения деятельности. Людям нравится говорить о вещах хорошо знакомых и понятных. Осведомленность управленческого аппарата в данном вопросе способствует непрерывному обмену информацией! с рядовыми работниками.

Работник предприятия как партнер. На предприятии имеются два партнера — владелец и работник. Руководство обязано в равной мере информировать и вовлекать в дела фирмы обоих партнеров. По крайней мере, раз в квартал президент должен докладывать работникам об успехах и состоянии важных показателей деловой активности. Ha таком собрании необходимо акцентировать внимание на вопросах качества и совершенствования, осуществить поощрения отдельных отличившихся работников и групп сотрудников.

Выработка у работников ответственного отношения к качеству. Ha стадии вовлечения всего персонала в процесс улучшения деятельности необходимо использовать еженедельную газету предприятия, плакаты с материалами, подчеркивающими значение совершенствования деятельности и повышения качества. Задача данного этапа просветительно-агитационной работы заключается в том, чтобы убедить работников в серьезном отношении руководства к процессу улучшения работы и наглядно демонстрировать всем развитие этого процесса на регулярной основе.

Программы обучения в рамках процесса улучшения. Необходимо ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неиз­бежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.

Система обучения должна развеять частые заблуждения, такие, как: 1) повышение качества касается только производственной про­дукции; 2) повышение качества — это очередная кампания; 3) от­ветственность за качество несет служба контроля или служба обес­печения качества; 4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.

Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности.

Поэтому руководство должно:

1. Сделать подробное описание каждого рабочего задания.

2. Снабдить работников средствами измерения результатов своего труда.

3. Снабдить средствами, обеспечивающими безошибочное выполне­ние рабочих заданий.

4. Организовать профессиональное обучение и обеспечить понимание каждым важности выполняемой работы.

5. Наладить получение информации от потребителя относительно адекватности результатов своего труда.

6. Установить такие сроки выполнения работы, которые необходимы, чтобы сделать ее правильно.

Программа обучения должна предусматривать изучение профи­лактических методов. Если не удалось сделать работу безошибочно, то нужно знать методы решения проблем. Поскольку мы начинаем реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в кото­рых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынеш­ний управленческий аппарат и работников фирмы, так и на новых работников и новых руководителей. Учебная программа должна так­же отвечать специальным требованиям подготовки кадров, предъяв­ляемым различными функциональными подразделениями.

Руководящий совет совместно с отделом подготовки кадров дол­жен обеспечить подробное изучение учебных материалов, подготовить перечень рекомендуемой литературы и предоставить помеще­ния для занятий.

Руководящий совет ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В совете имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются раз­работкой основных концепций и внедрением их в своих подразделе­ниях. Такие представители должны не только полагаться исключи­тельно на свой опыт, а в полной мере использовать опыт всего ру­ководящего совета по повышению эффективности и качества. При возникновении специфической проблемы для ее решения должны использоваться все возможности руководящего совета.

Объекты, ресурсы и методы руководства

Анализ планов улучшения деятельности функциональных подразделений. В каждом функциональном подразделении должен составляться годовой план улучшения деятельности, в котором определя­ется перечень конкретных мер по повышению качества. Планом оп­ределяются ресурсы, требуемые для реализации процесса улучше­ния работы, и ожидаемая экономия, окупающая первоначальные затраты. Эти планы затем становятся частью годового оперативного финансового плана подразделения и организации в целом.

Руководящий совет по улучшению деятельности проверяет годо­вой план каждого подразделения, чтобы убедиться в его полноте, в том, что он отражает стратегию предприятия, а также в целесооб­разности и обоснованности требований и предполагаемых доходов.

Может возникать необходимость реализации экспериментальных программ, имеющих широкое применение. Эти программы используются для оценки путей реализации и перспектив окупаемости раз­личных методов. В период планирования должны быть определены опытные участки и выделены средства для финансирования соответствующих работ. В результате анализа руководящий совет составляет список предлагаемых изменений в планах отдельных подразделений и представляет сведения о плане каждого подразделения финансовому руководителю и руководителю предприятия.

Фонд улучшения деятельности. В годовом финансовом плане должен быть выделен специальный фонд, который можно использовать для реализации проектов повышения качества и производительности труда, не предусмотренных бюджетом. Этим специальным фондом должен распоряжаться руководящий совет по улучшению деятельности, который несет ответственность за гарантированное получение соответствующей прибыли на ин­вестированный капитал. Плановая прибыль на инвестированный капитал в течение первого года реализации должна как минимум в два—три раза превосходить затраты. В течение года, если подразделение разработало новый проект улучшения деятельности, который требует финансирования, оно представляет этот проект в руководящий совет, и в случае утверждения на него выделяются средства из фонда улучшения деятельности.

Моральное и материальное стимулирование. Наилучшим спосо­бом избавления от нежелательных навыков и закрепления желатель­ных является поощрение отдельных работников, следующих требу­емым моделям поведения. Правильное моральное и материальное стимулирование работников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения.

Руководящий совет отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации. Эти планы должны быть увязаны с индивидуальными особенностями работников и конкретными обстоятельствами. Поощрение не всегда должно выра­жаться в крупной сумме денег, хотя в некоторых случаях это может оказаться необходимым. Зачастую большую ценность имеют слова благодарности, дружеское внимание, статья в газете или подарок. Важно, чтобы отдельный работник или группа работников знали, что руководство признает их заслуги и ценит их старания.

Руководящий совет должен помочь руководству в выявлении работников, заслуживающих поощрения. Они представляют собой ту силу, на которую должно опираться руководство.

Распространение достигнутых успехов. Представители функциональных подразделений должны возглавлять деятельность по улуч­шению работы в своих подразделениях. Если в подразделении разра­ботана новая концепция, найдено уникальное применение старой концепции или возникла важная идея, представитель данного под­разделения должен довести ее до сведения руководящего совета, чтобы принести пользу всем. Это ведет к признанию заслуг коллек­тива или отдельного исполнителя, стимулирует всех членов руково­дящего совета и работников других подразделений.

Разрешение проблем, связанных с системой управления. Руководящий совет по улучшению деятельности имеет возможность анализировать взаимосвязи в рамках организации, что позволяет ему выявлять проблемы, которые связаны с системой управления. По­скольку работа предприятия охватывает многие подразделения, вся система управления в целом редко оценивается, что приводит к недостаточно эффективным решениям в отдельных областях.

Кроме того, системы управления часто разрабатываются для ре­шения конкретной задачи без учета ее влияния на смежные области. В равной мере плохо, если система управления является неоправ­данно сложной, предполагающей слишком много проверок и согла­сований, или обременена излишне сложной документацией.

Руководящий совет должен заниматься поиском комплексных проблем управления и активно решать их, устанавливая обязатель­ства и сроки. Совет должен следить за правильностью и своевремен­ностью решения проблем и эффективностью принятых мер.

Взаимосвязь мероприятий по улучшению деятельности. Руководящий совет координирует все мероприятия по улучшению деятельности. В крупных компаниях с рассредоточенными производственными мощностями с центральным советом взаимодействует ряд местных руководящих советов для обмена опытом, разработки но­вых концепций и устранения дублирования в действиях.

Центральный совет регулярно проводит совещания по обмену опытом. На этих совещаниях присутствуют по одному представите­лю от каждого местного руководящего совета, как правило, их ру­ководители.

По мере реализации процесса улучшения деятельности для об­мена опытом приглашаются люди, которые вносят значительный или особый вклад в данный процесс. Совещания по обмену опытом проводятся на разных предприятиях компании, чтобы участники заседаний могли наблюдать, как реализуется процесс в различных условиях, что также дает возможность местным административным группам получать информацию из первых рук о том, какие работы проводятся на других предприятиях.

Руководящему совету также необходимо быть в курсе мероприя­тий по улучшению деятельности, проводимых за пределами органи­зации, в экономике страны, региона, мировом сообществе.

Управление запасами по принципу «точно вовремя». Избавление от крупных запасов является частью процесса улучшения работы. В прошлом руководство предприятий создавало «фонд безопаснос­ти», накапливая в больших количествах комплектующие изделия и полуфабрикаты, в том числе, чтобы компенсировать потери от ин­фляции, низкое качество изделий, поступающих от поставщиков, имеющих несовершенную систему производства.

Но на самом деле такое ложное чувство безопасности способ­ствует увеличению затрат, удлинению производственных циклов, повышению налогов и созданию более крупных обрабатывающих предприятий с недостаточной рентабельностью. Складские по­мещения, хранилища, кладовые и площадки для временного скла­дирования грузов отнимают значительную часть производственных помещений.