Файл: 00280F99.doc

Стадия корректировки. После установления глубинной причины ошибки группа может приступать к разработке плана предотвраще­ния повторного возникновения проблемы. Стадия корректировки состоит из шести этапов:

1. Принятие временных мер, если это возможно.

2. Выработка альтернативных решений.

3. Выбор наилучшего решения. На основе анализа последствий проводят оценку потенциальных решений по следующим позици­ям: а) стоимость реализации; б) эффективность решения; в) нега­тивные побочные эффекты, если таковые имеют место; г) простота реализации.

4. Разработка плана реализации решения, который должен со­держать график реализации с указанием сроков. В плане должны со­держаться ответы на следующие вопросы: а) что должно быть сде­лано? б) кто это будет делать? в) когда и как это будет сделано? г) каковы критерии успешного решения проблемы?

5. Получение одобрения руководства.

6. Реализация плана.

Стадия оценки результатов. Необходимо оценить результаты корректирующих воздействий, чтобы убедиться в эффективности ре­шения проблемы. В противном случае группа должна вернуться к началу стадии-корректировки и разработать альтернативный подход. Если мероприятия окажутся успешными, группа должна готовить итоговый отчет с описанием проблемы, методов, используемых для ее корректировки, достигнутых результатов в области повышения качества, производительности труда и снижения потерь.

Стадия предотвращения проблемы. После решения проблемы груш па при содействии руководящего совета по улучшению деятельности вступает в стадию предотвращения проблемы. Эта конечная дня позволяет добиться глобального решения на основе опыта, приобретенного в процессе решения единичной проблемы. Это самая трудная стадия цикла, имеющая целью изменить систему таким о разом, чтобы навсегда исключить проблемы в будущем.

Совершенствование в рамках подразделения

Поиски совершенства в рамках подразделения осуществляются на двух уровнях:

1. Удовлетворение требований потребителей.

2. Повышение качества работы, выполняемой подразделением.

Удовлетворение требований потребителей — это минимальное условие, без выполнения которого совершенство недостижимо. Эта стадия процесса улучшения включает следующий комплекс работ:

1. Сотрудники подразделения встречаются с потребителями документирования их требований и для согласования критериев позволяющих оценить удовлетворение этих требований подразделением.

2. Сотрудники подразделения встречаются с поставщиками, что бы помочь им в понимании требований подразделения и согласовать методы оценки качества деятельности поставщиков.

3. Подразделение занимается созданием продукции.

4. Подразделение создает систему критериев для оценки качеств деятельности поставщика и деятельности подразделения по созданию продукции.

5. При выявлении ошибок, связанных с деятельностью подразделения, подразделение устраняет источник ошибок.

6. При выявлении ошибок, связанных с деятельностью поставщика, подразделение предоставляет поставщику необходимую ин­формацию для принятия мер по устранению источника ошибок.

7. Потребитель оценивает результаты деятельности подразделения. При выявлении ошибок потребитель снабжает подразделение необходимой информацией, позволяющей подразделению принять меры по устранению источников ошибок.

8. Подразделение принимает меры по устранению источника ошибок; оно также совершенствует свою систему выявления ошибок до того, как результаты его деятельности будут переданы потре­бителю.

Повышение качества работы. В большинстве случаев подразделе­нию нет смысла возвращаться на первый уровень, поскольку каче­ство результатов деятельности будет опережать требования потреби­телей, однако это не означает, что мероприятия, реализуемые на первом уровне, можно прекратить. Их необходимо продолжать, чтобы подразделение понимало, каковы итоги его работы в сравнении с ожиданиями потребителей.

Передача информации в подразделения служит ключом к вовле­чению отдельных подразделений в деятельность, служащую инте­ресам всей организации в целом, и стимулирует повышение каче­ства и эффективности деятельности подразделений.

В начале каждого рабочего дня или смены должно проводиться краткое совещание руководителей и работников подразделения. На таком совещании руководитель анализирует ту работу, которую пред­стоит выполнить, и существующие или потенциальные проблемы, связанные с качеством. Работники подразделения также получают информацию об интересующих или касающихся их изменениях, как в организации, так и за ее пределами.

Раз в три месяца или чаще, в случае изменения системы управ­ления или перехода на выпуск нового вида продукции проводятся совещания по вопросам стратегии деловой активности и экономи­ческого положения. Такие совещания служат целям информирова­ния служащих и рабочих о состоянии дел в организации и о слож­ных задачах, которые встанут перед ней в будущем.

Глава 6.

Управление персоналом в процессе

совершенствования деятельности

Принципы организации и оплаты труда

Уважение к человеку. Одним из основных требований, предъявляемых к работе руководителя, является уважение к человеческом достоинству и идеям, которые высказывают его сотрудники и подчиненные. Только таким образом руководитель сможет добиться их действенного участия в процессе улучшения деятельности.

На смену авторитарному руководителю приходит руководитель помощник, выполняющий скорее функции «слуги», нежели «хозя­ина». В этом качестве руководитель проникается уважением к подчиненным, начинает прислушиваться к предложенным ими идеям реагировать на их нужды.

Обучение и подготовка кадров. Основными задачами руководств являются обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Она должна поручаться специалистам, имеющим предметные и педагогические знания и опыт подготовки сотрудников, недавно принятых на работу. Обучение и подго­товка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценкам специалистов ведущих компаний, средства, которые вкладываются в обучение подготовку кадров, являются наиболее эффективными капиталовложениями.

Постановка задачи перед сотрудником и оценка его труда. Люди хотят успешно справиться с поставленными задачами, но могут это сделать только при соответствующей ее постановке руководством. Основой эффективных взаимоотношений в организации является четкое понимание сотрудниками того, что необходимо от них руководству и что необходимо им от организации. Для этого необходимы:

1. Согласованность с руководителем планов работ сотрудника.

2. Наличие плана творческого развития и профессионального роста сотрудника.

Планирование работ. Руководитель должен систематически заключать с каждым сотрудником своего рода контракт на выполнение работ на предстоящий календарный период, называемый планом работ. План работ должен ориентировать сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обес­печивающие выполнение работы.

Необходимым условием составления действенного плана работ является четкое объяснение сотруднику целей работы. Эти цели пе­реводятся в конкретные задачи, своевременно и откровенно согла­сованные руководителем и подчиненным. В индивидуальном плане работ должны отражаться общие цели организации.

Процесс уточнения целей часто является продолжительным и сложным, но эта работа должна проводиться руководителем по сле­дующим причинам:

1. С ее помощью руководители добиваются рационального рас­пределения работ.

2. Такая работа позволяет руководителям лучше понять задачи, стоящие перед ними.

3. Эта работа обеспечивает подготовку более содержательных перспективных планов.

4. Она позволяет увязать индивидуальные планы работ сотрудни­ков с задачами, стоящими перед подразделениями и организацией в целом.

5. Такая работа способствует обоснованию действий, предпринимаемых сотрудниками и руководством высшего звена.

6. Эта работа позволяет лучше оценить результаты деятельности сотрудников.

Сотрудник должен принимать участие как в определении требо­ваний, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач, так и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения рабо­ты. Этот этап весьма важен, поскольку является гарантией того, что сотрудник понимает свою задачу и возложенную на него ответствен­ность.

Каждая задача должна иметь количественные критерии оценки в отношении: 1) качества конечного результата; 2) затрат в сравне­нии с полученным результатом; 3) соблюдения установленных сро­ков выполнения работ.

Руководитель и сотрудник должны знать ответ на вопрос: «Как мы узнаем, что конкретная задача была выполнена и насколько хо­рошо она выполнена?» Подобный вопрос заставляет руководителя и подчиненного оценивать выполненную работу, с точки зрения достигнутых результатов. Затем надо обеспечить взаимопонимание с сотрудником относительно того, на каком уровне необходимо вы­полнить поставленную задачу и что необходимо для более эффек­тивного ее выполнения.

План работ должен быть рассчитан на конкретного исполнится и вид выполняемой им работы. Он может представлять собой пустой бланк с тремя колонками со следующими заголовками: 1) наименование задания; 2) описание рабочего задания; 3) важность задания. Свободная часть бланка заполняется совместно руководителем и сотрудником.

План работ должен основываться на должностной инструкции сотрудника и должен всегда содержать описание требований к выполняемой работе. Выполнение контракта без какого-либо дополнительного вклада или повышения качества работ означает, что ее сотрудник справился с порученной работой и не сделал ничего больше. Согласованный план работ подписывается руководителем и подчиненным. Каждый из них имеет свой экземпляр плана, на которых они могут сослаться в случае необходимости.

Для каждого сотрудника разрабатывается годовой план работ разбивкой на кварталы, предусматривающей выполнение конкретных краткосрочных задач. Годовой план может носить общий характер, однако поквартальная разбивка должна предусматривать выполнение конкретных задач. Руководитель должен ежедневно контролировать работу подчиненного и обеспечивать его необходимой информацией, содействуя повышению качества выполняемой работы помогая подчиненному решить возникающие проблемы и трудности.

Подведение итогов выполнения ежеквартальных планов. Один в квартал руководитель и подчиненный рассматривают в спокойно и конфиденциальной обстановке выполнение ежеквартального годового планов. Ежеквартальному рассмотрению плана работ пред шествует определенная подготовка со стороны, как руководителе, так и подчиненного, в процессе которой они проводят оценку выполнения всех работ по качественным показателям, характеризующим степень соответствия установленным требованиям.

Оценки могут даваться по 5—10 уровням в баллах от «неудовлетворительно» до «значительно лучше установленных требований. Оценки должны согласовываться руководителем, и сотрудником основываться на объективных критериях, быть добросовестными.

Эффективная система оценки качества выполнения работ в расчете на большое количество сотрудников должна обеспечивать нормальное распределение оценок. Отклонения распределения и тенденция к повышению уровня оценок должна настораживать руководство высшего звена.

Ежеквартальное подведение итогов может иметь неформальный характер, в отдел кадров можно не представлять официального чета. Однако ежеквартальная оценка должна является основой официальной ежегодной оценки, которая фактически является сред ней по итогам ежеквартальных.

Оплата труда. Заработная плата должна находиться в прямой зависимости от характера работы сотрудников и степени эффек­тивности выполнения ими своих обязанностей. Уровень эффектив­ности, производительности и качества выполнения работ может быть самым различным для одних и тех же заданий. В связи с этим необ­ходимо дифференцировать заработную плату в зависимости от уровня выполнения работ.

Годовая аттестация сотрудников является отличным средством, позволяющим привести заработную плату в соответствие с качеством выполнения работ. Величину заработной платы при этом следует устанавливать пропорциональной величине годовой аттестационной оценки сотрудника. Это в равной степени относится и к руко­водителям.

Планирование карьеры

Профессиональный рост и планирование карьеры. Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профес­сионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование предусматривает:

1. Выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

2. Проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в разви­тии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует инди­видуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответ­ствие квалификации персонала новым возможностям, которые мо­гут представиться в будущем.

Планирование карьеры предусматривает проведение мероприя­тий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного, ко­торый несет за это основную ответственность.

План карьеры можно определить как план индивидуальной рабо­ты сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует поинтересоваться у со­трудника, на какую должность последний рассчитывает при дости­жении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу за сотрудника. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.