Файл: 00280F99.doc

Цели планирования карьеры. Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться не только на выполнение работ, но и на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника непосредственно свя­зана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, инте­ресуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации. Планирование карьеры укрепляет взаимоотношения сотрудника и руководителя, в результате чего последнему отводится роль помощника. Планирование карьеры предусматривает:

1. Исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и профессионального роста.

2. Обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом.

3. Наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее время и в будущем.

4. Уверенность сотрудника в своих собственных силах.

5. Обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации.

6. Уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.

Процедура планирования карьеры. Успешное планирование карьеры требует участия трех заинтересованных сторон:

1. Организация несет ответственность за создание обстановки, способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников, как в рабочее, так и в нерабочее время. Это позволяет сотрудникам приобрести необходимое профессиональное мастерство, получить информацию о возможностях продвижения по службе в других областях и использовать эти возможности.

2. Руководитель стимулирует проведение серьезного планирования на перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию? работ на предприятии, используемые методы и программы, может" указать сотруднику правильное направление деятельности с учетом потребностей организации. Руководитель знает возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. Он находится в постоян­ном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющих­ся потребностях фирмы и влиянии этих изменений на профессио­нальный рост. Руководитель оценивает труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных этапов профессионального роста.

3. Сотруднику отводится самая важная роль. Он должен справить­ся с такой непростой задачей, как определение целей с учетом лич­ных возможных, а также личных и семейных потребностей. Сотруд­ник должен оценивать свои сильные и слабые стороны и уметь опре­делять, как и почему он достиг настоящего положения. И наконец, сотрудник должен определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возмож­ных действий.

Широко применяются следующие методики индивидуального профессионального роста и определения перспективных задач:

1. Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет опре­делить наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность, месторасположение предприятия, раз­нообразие, наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интел­лектуальной деятельности, власть, рассматриваются и классифици­руются с точки зрения их значимости для человека.

2. Методика выявления удовлетворенности от выполняемой ра­боты. Эта методика рассчитана на представление сотрудником ин­формации о нескольких видах деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на вопросы, цель кото­рых — выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил ему удовлетворение. После анализа определяется вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным.

3. Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик, которые человек может использовать для оценки важнос­ти тех или иных элементов работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу.

Некоторых сотрудников вполне устраивает занимаемая должность и вид выполняемой работы. Их не следует ориентировать на профессиональный рост.

План роста. План своего профессионального роста каждый со­трудник может разрабатывать ежегодно совместно с соответствую­щим руководителем. Ежегодный план роста включает:

1. Долгосрочные цели сотрудника — его надежды на карьеру и следующий ближайший этап плана профессионального роста.

2. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для дос­тижения следующего этапа профессионального роста.

3. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие пере­ход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели, например, заочное обучение, участие профессиональном обществе.

4. Обязательства организации по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост, например, обучение в организации, оплаченное o6учение вне организации.

После завершения работы над планом роста он подписывает руководителем и подчиненным. Руководитель и подчиненный ют у себя по одному экземпляру плана. Периодически в течет года руководитель и подчиненный совместно рассматривают реализацию плана.

Программы выдвижения предложений и улучшения работы

Программа выдвижения предложений дает человеку, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои соображения по ее совершенствованию. Это обеспечивает повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и повышение ее качества. Для сотрудника программа выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивав: возможность самовыражения, позволяет добиться признания и ощутить себя причастным к делам предприятия.

Программы выдвижения предложений экономят компаниям развитых странах ежегодно миллиарды долларов и позволяют им делить эти доходы с сотрудниками, способствующими этой экономии.

Реализация программ выдвижения предложений. Обычно все ее сотрудники оформляют документально свои предложения и предоставляют их в специальный отдел по их рассмотрению. Этот отдел определяет соответствующее подразделение, где представление предложение будет должным образом оценено и внедрено. Приняв предложение, подразделение, ответственное за его оценку, определяет предполагаемую экономию в результате внедрения предложения.

Иногда предложения принимаются даже в том случае, если их внедрение не предполагает получения экономического эффекта. Ta кие предложения выгодны для организации, но экономически эффект нельзя оценить в точном денежном выражении. Принятые и отклоненные предложения направляются вновь в специальный отдел, где результаты оценок рассматриваются с точки зрения их полноты и точности. Начальнику работника, представившего предложение, направляется письмо с изложением действий, которых предполагается предпринять по поступившему предложению, и автору предложения выплачивается вознаграждение. Предложение ана­лизируется руководителем и подчиненным.

Денежные вознаграждения. Хотя предложения и могут исходить от всех сотрудников, некоторые из них не имеют права на получе­ние денежных вознаграждений.

1. Обычно право получения денежных вознаграждений не рас­пространяется на сотрудников отдела по рассмотрению предложе­ний и руководителей высшего звена.

2. Рядовые сотрудники не получают денежных вознаграждений за предложения, являющиеся частью их основной работы или относя­щиеся к сфере служебных обязанностей.

3. Сотрудники не получают денежных вознаграждений за предложения, являющиеся результатом их деятельности, предусмотрен­ной должностными инструкциями или планами работ.

Сумма вознаграждений на предприятиях часто определяется в процентном отношении от дополнительной прибыли за опре­деленный период времени.

Опыт Японии. Программы выдвижения предложений в Японии являются наиболее эффективным инструментом, обеспечивающим вовлечение сотрудников в активную деятельность. По своей эффек­тивности они даже превосходят кружки качества. Экономический эффект в расчете на одного сотрудника в Японии в четыре раза выше, чем в США. Японская система выдвижения предложений — это активная система, предусматривающая подготовку сотрудников, оказание необходимого содействия и постановку задач.

Система выдвижения предложений в Японии с самого начала была ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему высказывать идеи и выдвигать предложения. Это предусматривало соответствующую подготовку и обучение, обеспе­чивающие выдвижение законченных и эффективных предложений. Процесс обучения предусматривает ознакомление сотрудников с методами сбора данных и представления предложений в приемле­мой форме.

На ведущих фирмах Японии создается атмосфера, ориентирую­щая каждого сотрудника на участие в программах. Следует отме­тить, что система денежных вознаграждений в Японии не очень щедра.

Программа улучшения работы предусматривает поощрение сотрудников за те результаты, которых они достигают при выполне­нии своих обязанностей и потому не могут претендовать на получе­ние денежных вознаграждений за выдвинутые предложения. Про­грамма обеспечивает:

1. Признание идей и предложений, непосредственно связанных с областью деятельности работника.

2. Создание климата, способствующего изменениям.

3. Повышение уровня качества выпускаемой продукции и производительности труда.

Процедуры программ улучшения работы. Каждая идея сотрудника, связанная с повышением качества выполняемых работ, должна оцениваться на предмет ее использования в рамках программы выдвижения предложений. Если использование в рамках этой программы невозможно, предложение рассматривается в рамках программ улучшения работы. Все предложения, подпадающие под эту программу, должны быть внедрены до заполнения бланка улучшений работы, предусматривающего ответы на следующие вопросы:

1. Как выполнялась работа до внесения изменения?

2. Как выполняется работа в настоящее время?

3. Каково ожидаемое воздействие изменения на повышение качества, результаты выполнения работы и расходы?

4. Какова ориентировочная стоимость внедрения изменения?

5. Какой экономический эффект предполагается получить от внедрения предложения?

После заполнения бланка и подписания его сотрудником, последний представляет его руководителю подразделения, который проверяет, подписывает бланк и направляет его координатору, ответственному за вопросы улучшения работы. Координатор проверяет бланк и затем вводит данные в сводный банк данных по улучшению работ.

На этом этапе также фиксируются изменения, предусматривающие общее или многократное использование представленных предложений. Такие изменения оформляются документально отражаются в ежеквартальном отчете для руководства. Подобные отчеты стимулируют получение дополнительных результатов от предложений по улучшению работы. Координатор занимается также организацией обучения рационализации труда.

Роль руководства в улучшении работы. Поскольку улучшение боты является обязанностью каждого сотрудника, руководитель должен представить письменные обязательства по улучшению работы на следующий год и оценивать свою деятельность в зависимости достижения цели подразделением. Планируется, например, обеспечить экономию в течение следующего года в размере 1 млн. руб. добиться от каждого сотрудника представления, по крайней мере, одного предложения по улучшению работы. Это обязательство может быть составной частью индивидуального плана работы каждого сотрудника, поскольку имеет прямое отношение к выполняемой им работе.

Аналогичные обязательства принимаются на всех уровнях руководства, на основе которых вырабатывается общее обязательство улучшению работы на следующий год в рамках всей организации. Руководство должно относиться к взятым обязательствам со всей серьезностью и включать предполагаемую экономию в план работ предприятия.

Признание достижений по улучшению работы. Системы призна­ния достижений по программам улучшения работы могут быть са­мыми различными. Типичная система предусматривает проведение ежемесячных и ежеквартальных конкурсов, выдачу небольших пре­мий, организацию совместных обедов с высшим руководством, выдачу Свидетельств. Программа улучшения работы обеспечивает руководство информацией, являющейся основой для получения впоследствии отличившимся сотрудником крупных премий органи­зации.

Заявка на проведение корректирующих мероприятий. Сотрудник зачастую не, знает, как решить возникшую проблему. В таких случаях ему обычно рекомендуется обратиться к руководителю, однако иног­да это не дает желаемого эффекта или сотрудник просто не хочет обращаться к своему руководителю.

Весьма эффективным средством своевременного преду­преждения проблем является оформление заявок на проведение корректирующих мероприятий. Любой сотрудник, который стол­кнулся с возникшей проблемой, может заполнить заявку и на­править ее в отдел обеспечения качества. Сотрудник может по своему усмотрению подписать составленную заявку или напра­вить ее анонимно. Из отдела обеспечения качества заявка на про­ведение корректирующих мероприятий направляется в соответ­ствующее подразделение, где эта проблема может быть решена. После подготовки плана корректирующих мероприятий сотруд­нику, который представил заявку, если она подписана, направляется соответствующая информация.

Признание заслуг и вознаграждение

Процесс признания будет эффективным, если решаются шесть следующих основных задач:

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных ре­зультатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой ак­тивности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, по­лучивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Различают следующие пять основных форм признания: 1) материальная компенсация; 2) денежные вознаграждения; 3) общественное признание отдельной личности; 4) общественное признан» деятельности группы; 5) личное признание начальства.

Материальная компенсация. Исследования показывают, что 1) во многих случаях сотрудники не получают вознаграждений более усердный труд; 2) свыше 65% сотрудников хотели бы виде! более четкую взаимосвязь качества работы и оплаты; 3) более 705 сотрудников считают, что понижение эффективности труда вызвано отсутствием взаимосвязи качества работы и ее оплаты.