Файл: 00280F99.doc

13. Наилучшей системой управления является система предотвра­щения ошибок. — Да.

Прибыль на средства, вложенные в профилактику ошибок, мо­жет доходить до 50 000%. Важнейший перелом в организации, на предприятии происходит, когда руководство перестает устранять проблемы и начинает их предотвращать.

14. Процесс улучшения работы — это программа стимулирова­ния работников и руководства к сокращению количества ошибок. — Нет.

Процесс улучшения работы — это не программа стимулирова­ния, а обновление организации. Программы обычно осуществляются в определенный календарный период, а затем теряют свою действен­ность. Процесс же улучшения деятельности должен стать частью системы хозяйствования.

15. Коллективное управление выгодно руководителю низшего зве­на. — Да.

Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных за­даний и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.

Важным является количественный вопрос, который следует вклю­чить в анкету: какой процент времени на вашем участке теряется из-за низкого качества и из-за необходимости проверки соответ­ствия выпускаемой продукции установленным требованиям?

Издержки вследствие низкого качества будут колебаться в зави­симости от характера продукции, ее сложности и стиля руководства. Они могут составлять 20—30% трудозатрат служащих и работников вспомогательных подразделений, в которых не внедрён процесс улуч­шения работы, и 30—40% добавленной стоимости производствен­ных подразделений.

Обучение руководителей низшего звена, линейных руководителей. Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки ра­ботников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

Разработкой базовой учебной программы для руководителей низ­шего звена занимается руководитель среднего звена. Многие эле­менты этой подготовки уже заложены в программы обучения руко­водителей среднего и высшего звена. Учебная программа должна предусматривать проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление, методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразде­лений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

Принципы обучения и задачи управляющих. Вводное занятие по любой программе должно начинаться с обращения руководителя организации и выступления единого представителя руководства, занимающего важный пост.

На занятиях слушатели должны получать письменные материалы для последующего изучения, а после окончания вводного учебного курса — диплом, памятный значок или какой-либо почетный знак.

Учебная программа должна быть многоплановой и сбалансиро­ванной, так как повышение эффективности и качества является не результатом решения одной крупной проблемы, а результатом по­стоянного решения многих разнообразных мелких проблем и изме­нений систем управления таким образом, чтобы проблемы не по­вторялись.

Обучение по вопросам повышения качества должно быть посто­янным процессом, чтобы держать руководителей в курсе современ­ного состояния научно-технического прогресса.

Организация системы улучшения деятельности начинается с со­здания административной группы, затем каждый заместитель руко­водителя формирует группу улучшения деятельности из руководите­лей функциональных подразделений, которые находятся в его не­посредственном подчинении. В свою очередь руководители функци­ональных подразделений становятся председателями групп улучше­ния, которые состоят из руководителей среднего звена, находящих­ся у них в подчинении, и т.д.

Группы проводят регулярные запланированные совещания, сна­чала раз в неделю, а затем раз в месяц. Протоколы всех совеща­ний обнародуются или публикуются. Задачами групп, состоящих из управляющих и действующих в своей конкретной области, яв­ляются:

1. Определение согласованных с руководством задач работы каж­дого подразделения.

2. Разработка способов измерения качества результатов деятель­ности.

3. Определение потребностей в обучении кадров.

4. Решение проблем, которые не могут быть решены на более низком уровне.

5. Разработка краткосрочной и долгосрочной стратегии и тактики улучшения работы.

6. Выработка путей перехода от управления путем реагирования на возникшие проблемы к превентивному стилю руководства.

7. Выявление исполнителей, заслуживающих поощрения за свою деятельность и способность предотвращать возникновение проблем.

8. Обеспечение связи вверх и вниз по управленческой лестнице.

9. Обмен опытом в процессе улучшения работы.

10. Оценка взаимосвязанных систем управления для повышения эффективности их функционирования.

Классы проблем. Руководству приходится решать два класса про­блем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто зани­маются решением сегодняшних проблем, но единственным спосо­бом избавления от ошибок является предотвращение возникнове­ния проблем, а не их устранение.

Связь с потребителями. Руководство должно поддерживать тес­ную связь с потребителями и знать их нужды. Руководство должно понимать, что нужды потребителей постоянно меняются и что про­дукция или услуга, будучи первоклассной вчера, завтра, вероятно, будет несовершенной.

Должностные инструкции и подготовка кадров. В эффективно работающих организациях, реализовавших процесс улучшения дея­тельности, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения по фирменной программе.

Одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способство­вать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руко­водителей с их новыми рабочими заданиями. В процессе подго­товки кадров должна также оцениваться способность исполните­ля к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечи­вает защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд, а в итоге и защиту организации от потока ошибок.

Руководство должно проверять каждую должностную инструк­цию на точность и полноту. В должностной инструкции должны так­же содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания.

Работники фирмы должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать. Требования к подготовке кадров не должны устанавливаться по усмотрению ру­ководителя, и процесс подготовки кадров не следует подстраивать под требования сегодняшнего дня.

Должны быть четко регламентированы требования к подготовке для выполнения конкретной работы, и каждый управляющий обязан иметь отчетность, которую он может представить и высшему руководству и любому проверяющему органу как доказательство, что подготовка кадров была осуществлена. Высшее руководство не должно создавать такой ситуации, когда управляющим низшего звена приходится выбирать между подготовкой подчиненных и необходимостью выполнения плана.

Самоаттестация

Самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняется рабочее задание. Следующей инстанцией, которая лучше всего может оценить результаты деятельности какого-либо участка, является руководитель подразделения. Но зачастую сам ру­ководитель может стать частью проблем. Руководителю необходимо иметь систематическое и объективное средство оценки деятельности своего подразделения.. Одним из способов достижения этой цели является проведение руководителем ежеквартальной или ежемесяч­ной самооценки — самоаттестации.

Контрольные вопросы для проведения самооценки. Руководитель низшего уровня в первую очередь отвечает за то, чтобы управлять всей деятельностью подразделения в соответствии с методами, про­цедурами и надежной деловой практикой. Каждый линейный руководитель должен понимать контрольную документацию организа­ции, ее назначение и порядок ее применения.

Каждый руководитель должен также периодически анализиро­вать вместе со своими подчиненными, насколько хорошо они по­нимают, как контролировать свою работу. Контрольные операции должны быть составной частью «пакета» обучения в рамках данной профессии, и руководитель должен систематически проверять вы­полнение подчиненными установленных требований.

В перечне должны быть выделены основные объекты контроля, относящиеся к деятельности подразделения. В нем оговариваются порядок проведения оценки, объем выборки, подлежащей провер­ке, и приемлемый уровень качества работы. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный линейным руководите­лем, должен быть представлен руководителю второго уровня для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем стан­дартов деятельности.

Пример. В контрольном перечне действий для проведения самоаттестации главного бухгалтера могут быть указаны следующие пун­кты, по каждому из которых следует оценить соответствие или не­соответствие требованиям и установить срок ликвидации несоот­ветствия:

1. Проверить 12 счетов транспортных расходов, которые уже были оформлены бухгалтерией, чтобы убедиться в их правильном составле­нии и в точности расчетов.

Стандарт деятельности: допускается не более одной ошибки, если в ходе последних трех ревизий не было выявлено еще одной ошибки; две ошибки свидетельствуют о недопустимо низком каче­стве работы.

Результаты оценки: номера проверенных счетов транспортных расходов, количество ошибок.

2. Проверить восемь работников бухгалтерии и выяснить, какие операции они выполняют; узнать, считают ли они свою подготовку достаточной; проверить журнал подготовки и убедиться в том, по­лучил ли каждый из проверяемых подготовку, соответствующую вы­полняемым операциям

Стандарт деятельности: одна ошибка является предельно допус­тимой, если в ходе предыдущих трех проверок не было зарегистри­ровано ошибок; две ошибки указывают на неудовлетворительный уровень работы.

Результаты оценки: фамилии оцениваемых работников; количе­ство оцененных операций; количество работников, неподготовлен­ных к выполнению своей работы; количество работников, неудов­летворенных подготовкой или не получивших подготовку; количе­ство зарегистрированных ошибок.

Порядок проведения самоаттестации. Каждый руководитель дол­жен лично проводить самооценку, по крайней мере, раз в три месяца. Необходимо заносить итоги в карты самоаттестации и сохранять их, чтобы обеспечить возможность проверки проведения самооценки. По всем позициям, по которым выявлено несоответствие нормам качества деятельности, должны быть составлены планы проведения корректирующих воздействий.

После заполнения формы самоаттестации, составления планов корректирующих воздействий руководитель должен встретиться с руководителем более высокого уровня, который проверяет факт проведения оценки, обоснованность результатов, правильность клас­сификации проблем и соответствие планов корректирующих воз­действий, а затем подписывает форму.

Раз в квартал руководитель среднего звена уровня подводит итог состояния дел на данном участке и предлагает план мероприятий на заседании группы по совершенствованию деятельности функци­онального подразделения. Затем каждая серьезная проблема и план мероприятий рассматриваются на заседании группы улучшения де­ятельности, возглавляемой заместителем руководителя организации, где с сообщением выступает руководитель подразделения.

Необходимо, чтобы система самооценки рассматривалась как средство выявления проблем и разработки планов их устранения, а не как угроза для линейного руководителя. Но каждый управляю­щий низшего звена должен быть уведомлен, что нечестность при представлении результатов самооценки чревата увольнением. Сис­тема самооценки помогает разрабатывать и реализовать эффектив­ную систему профилактических мероприятий в управленческой де­ятельности. Она привлекает внимание руководства к проблемам, требующим решения.

Глава 5.

Коллективное участие в совершенствовании

Деятельности

Групповой подход

Участие служащих и рабочих. Руководители во всем мире начали понимать, что в умах их подчиненных заложен огромный неисполь­зованный потенциал. Их талант и знания можно с успехом исполь­зовать в деле повышения качества. Многие организации и фирмы в развитых странах в течение многих лет эффективно используют прин­ципы коллективного участия.

При формировании системы коллективного участия следует расширять сферу контроля руководителей для компенсации со­кращения объема прежних функций как результата передачи пол­номочий рядовым работникам. Обязательным фактором является уверенность работников в том, что они могут доверять своему руководству.

Роль руководства организации. Коллективное участие невозмож­но до тех пор, пока все руководство не будет само вовлечено в про­цесс улучшения работы; в противном случае рядовые работники будут считать, что ими манипулируют. Только затем можно перехо­дить к этапу коллективного участия.

Нужно помнить, что коллективные решения не всегда наилучшие, Это обусловлено следующими причинами: 1) коллективные реше­ния часто являются компромиссными; 2) коллектив может ввести в заблуждение какой-нибудь краснобай, тогда как оптимальное ре­шение может быть предложено человеком, который нечетко выра­жает свои мысли; 3) бывает трудно найти ответственного за реали­зацию коллективных решений.

Руководство должно принимать участие в деятельности групп системы коллективного участия и иметь возможность утверждения решений. Без направляющей роли руководства работники не смогут решить, какие проблемы являются первоочередными и какую роль они призваны играть в их решении.

Групповой подход заключается в совместных усилиях двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Используются, в ос­новном, четыре типа групп: 1) группы по совершенствованию дея­тельности подразделений; 2) кружки качества; 3) группы совершен­ствования процессов; 4) целевые группы.

В таблице 5.1 сопоставляются характеристики этих четырех типов групп.

Группы по совершенствованию деятельности подразделений

Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача зак­лючается в определении направлений и выработке средств, с помо­щью которых все работники могут способствовать повышению ка­чественного уровня и эффективности работы данного подразделения.