Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

⁶⁵:

1. 
   Формирование цели. Как в самом коучинге, так и в создании культуры коучинга в организации, первая задача – это определить цель, то есть желаемый результат. Целью может быть решение какой-либо проблемы, например, повышение вовлеченности сотрудников, поддержка политики компании, ориентированной на сотрудников, повышение эффективности сотрудников и т.д. Формирование цели на первом этапе также позволяет отслеживать прогресс и корректировать направление развития при необходимости.
   
2. 
   Проверка организации. Этот этап соответствует второму этапу модели GROW, то есть определяет текущее положение. Для формирования культуры коучинга необходимо определиться, какие необходимы ресурсы для её создания, какие из них уже имеются, какой является культура организации на данный момент, кто должен участвовать в создании культуры коучинга и т.п.
   
3. 
   Определение заинтересованных сторон. Э. Фриман (1984) определяет заинтересованные лица, как «группы, которые могут оказывать воздействие на достижение цели организации или испытывать воздействие в результате достижения этой цели»⁶⁶. Для определения заинтересованных сторон можно воспользоваться матрицей по типологии Фримана.
   
4. 
   Согласование плана изменений и отправной точки. После определения заинтересованных сторон, их ожиданий и зон ответственности, следует перейти к составлению конкретных действий по внедрению коучинга, начиная от выбора провайдера, заканчивая продолжительностью и регулярностью коуч-сессий. На этом этапе будет целесообразно учесть модель изменений Дж. Коттера (1995)⁶⁷, включая последовательное соблюдение восьми шагов, представленных в модели.
   
5. 
   Измерение эффективности. Важно отметить, что для наилучшего результата следует определять объект и методы измерения эффективности до запуска конкретной программы. Существует несколько способов оценки эффективности использования коучинга, включая модель Д. Киркпатрика, возврат на инвестиции (ROI), возврат на ожидания (ROE), достижение цели коучинга как таковое, которые будут подробнее описаны в разделе 1.6.
   
6. 
   Пилотные проекты. Не стоит запускать масштабные программы коучинга во всех подразделениях компании сразу и одновременно. Следует начать с одного небольшого проекта, чтобы прояснить реакцию заинтересованных сторон и скорректировать план действий при необходимости. На этом этапе происходит выбор провайдера услуг, который, как правило, является внешним на первых стадиях внедрения коучинга. Аспекты, на которые стоит обратить внимание при выборе коуча, представлены в следующем разделе.
   
7. 
   Оценка пилотных проектов и последующее планирование. После осуществления первых коучинговых программ крайне важно детально проанализировать результаты, включая оценку эффективности, мнения заинтересованных сторон, отчеты провайдера коучинговых услуг и т.п. Если результаты представляются неудовлетворительными, следует заново пересмотреть каждый пункт этого плана и внести необходимые изменения.
   
8. 
   Запуск программы и поддержка динамики. После успешного запуска пилотных проектов можно переходить к следующим этапам внедрения коучинга, разработанным ранее. Крайне важным представляется транслирование лучших практик коучинга среди организации. Это может быть сделано в форме презентаций, уведомления сотрудников по электронной почте или через корпоративный портал, награждения отличившихся в коучинге сотрудников и т.п.
   

---

Альтернативный план развития культуры коучинга может выглядеть следующим образом⁶⁸:

1. 
   Оценка культуры организации. Чтобы сформировать культуру коучинга в организации необходимо начать с оценки той культуры, которая существует на данный момент. Это можно сделать с помощью типологии К. Кэмерона и Р. Куинна (1999)⁶⁹ или, например, модели Д. Дэнисона (1995)⁷⁰. Также нужно определить уровень развития коучинга в организации и причины, по которым необходимо усилить или создать культуру коучинга.
   
2. 
   Определение сопротивления изменениям. Сотрудники могут быть против внедрения культуры коучинга, и к этому нужно быть готовым. Самое критическое сопротивление, естественно, находится на высшем уровне, то есть на уровне топ-менеджмента. Если высшее руководство против нововведения или испытывает сомнение – это первое с чем необходимо справиться. Пример того, как с этим справилась компания «Газпром нефть» будет представлен в следующей главе. Помимо топ-менеджмента сомнения могут возникнуть и у других сотрудников, и в том и в другом случае требуется подготовка, например, как уже упоминалось выше, с помощью модели изменений Дж. Коттера.
   
3. 
   Выбор внешних провайдеров. К выбору первых внешних коучей нужно подойти со всей ответственностью, т.к. они, возможно, сформируют первое и важное впечатление у сотрудников о коучинге. Наилучшим результатом будет формирование четких критериев для отбора провайдеров и их оценка при отборе. Подробнее речь пойдёт об этом в разделе «Коуч и его роли».
   
4. 
   Развитие внутренних коучей. Внешних провайдеров будет рационально использовать для обучения внутренних коучей в том числе. Помимо этого, у организации есть возможность найма коуча в штат или же отправки сотрудников L&D на соответствующее обучение коучингу. Использование внутренних ресурсов организации позволит сократить издержки на бизнес-коучинг, которые порой достигают существенных размеров.
   
5. 
   Закрепление процедур. Создание культуры коучинга – это больше, чем просто заставить людей использовать коучинг. Для того, чтобы культура организации считалась коучинговой, коучинг должен находить своё отражение как в политике, так и в процедурах компании. На этом этапе можно пользоваться следующими вопросами: «Какие компетенции требуются для развития организации в ближайшие 5 лет? Как навыки коучинга встроены в эти компетенции?», «Как система вознаграждения и стимулирования поддерживает коучинг и сотрудничество, а не внутреннюю конкуренцию?» и т.п.
   
6. 
   Измерение эффективности. Внедрение коучинга, как и любого другого дорогостоящего инструмента в организацию, требует соответствующего обоснования. Зачастую преимуществ, которые описывают сотрудники HR-отдела перед запуском, недостаточно, поэтому необходимо фиксировать результаты, которые достигнуты, благодаря коучингу или в частности коучингу. Это может включать в себя изменение поведения (развитие компетенций, выстраивание отношений), достижение целей (личных, командных, организационных), рост креативности (новые идеи, разработка продукта или услуги), улучшение обслуживания (удовлетворенность клиентов) и т.п.
   

---

Л. Шнайдер и Т. Джексон в статье «How to create a coaching culture in your company» (2016) утверждают следующее⁷¹. Во-первых, культура коучинга начинается сверху, то есть, как правило, лицом, принимающим решение о внедрении культуры коучинга, является топ-менеджер. Поэтому руководители в первую очередь должны стать примером успешного коучинга для своих сотрудников. Именно поэтому первым этапом при внедрении культуры коучинга должен являться коучинг первых лиц. Кроме того, авторы утверждают, что на начальных этапах необходимо разработать определенные поощрения за использование коучинга. Так, например, менеджер, использующий управление в стиле коучинг со своими сотрудниками, может быть указан на стенде почета, премирован и т.п.

В 2016 году организация Forbes Coaches Council в своей статье «13 Ways Leaders Can Build A 'Coaching Culture' At Work» опубликовала мнения своих авторов на тему того, с чего могут начать лидеры для формирования культуры коучинга в своей организации⁷². Ниже представлены те из них, суть которых не была отражена ранее:

• 
  Задавайте правильные вопросы своим сотрудникам. Культура коучинга направлена в частности на то, чтобы сотрудники учились на собственном опыте. Нужно задавать сотрудникам вопросы, а не рассказывать им что и как делать. «Что бы Вы сделали по-другому?» вместо «Тебе надо сделать это!» даст возможность сотрудникам придумать новые оригинальные решения задачи, о которых руководители, возможно, даже не задумывались – считает Мо Чангмугам.
  
• 
  Коучинг – это стиль жизни и нельзя просто интегрировать его в организацию. Это не то же самое, что добавить морковь в рагу. Ключ к успеху лежит в том, чтобы сперва обучить сотрудников тому, что собой представляет коучинг, а затем поощрять их общаться в стиле коучинг для достижения их целей. Еженедельная групповая коуч-сессия с профессиональным коучингом отлично продемонстрирует суть явления – советует Ларри Бойер.
  
• 
  Закрепите процедуру коучинга. Коучинговая культура невозможна без регулярной практики. Так, например, менеджер компании Salesforce выделяет целый день из своей рабочей недели на проведение коуч-сессий с сотрудниками. Более десяти его прямых подчиненных получают 30 минут индивидуального коучинга, направленного на развитие их потенциала, – рассказывает Тейлор Якобсон.
  
• 
  Сделайте менеджеров ответственными за развитие их подчиненных. Культура коучинга должна быть взаимосвязана с миссией компании, при этом каждый менеджер должен привлекаться к использованию коучинга. Отслеживать результаты можно с помощью постановки и согласования с менеджером целей развития для каждого сотрудника. Вознаграждения менеджеров, которые справляются с поставленной задачей, должны быть выше, чем у тех менеджеров, которые этого не делают, – убеждена Барбара Сафани.
  

---

На пути к созданию культуры коучинга в организации, как и при любом другом масштабном проекте, могут возникнуть определенные трудности. Исследование ICF (2016) говорит о том, что по крайней мене четверть респондентов сталкиваются со следующими проблемами при внедрении культуры коучинга:

• 
  Коучинг занимает много времени (57% респондентов);
  
• 
  Отсутствие отчетности о ведении коучинговой деятельности (34% респондентов);
  
• 
  Сложности в изменении директивного стиля руководства (28% респондентов);
  
• 
  Ограниченный бюджет (27% респондентов);
  
• 
  Нехватка поддержки со стороны топ-менеджмента компании (25% респондентов);
  
• 
  Сложности с измерением эффективности (25% респондентов).
  

Таким образом, несмотря на доказанную полезность культуры коучинга, единого подхода к её формированию на данный момент не существует, т.к. формирование культуры – специфический процесс для каждой организации. Однако было предложено несколько подходов, суть и отдельные этапы которых, можно использовать для разработки уникального плана по формированию культуры коучинга. Также были представлены возможные проблемы при внедрении культуры коучинга, одна из которых не была упомянута: «Как выбрать коуча?». Этому и посвящен следующий раздел.

---

1.6 Коуч и его роли

Коуч – ключевой субъект любой коуч-сессии, без которой она не состоится. Именно коуч помогает клиенту раскрыть потенциал, стать успешным, достичь своей цели. В качестве коуча может выступать внешний специалист, руководитель организации, сотрудник – любой специалист, владеющий технологиями коучинга, имеющий необходимый набор знаний и навыков в сфере коучинга. Более подробно ознакомиться с понятием «коуч» можно, рассмотрев роли, которые коуч может играть в процессе коуч-сессий. Кроме того, в данном разделе будут приведены некоторые правила, которые помогут выбрать эффективного коуча.

1.6.1 Роли коуча

Для того, чтобы определить, какие роли может играть коуч в процессе коуч-сессий, необходимо для начала дать конкретное определение понятию «коуч». На сегодняшний день не существует общепринятого определения понятия «коуч». Изучая различную литературу можно столкнутся с разной трактовой данного понятия, поэтому в данной работе видится целесообразным связать определение понятия «коуч» с определением самого коучинга, приведённым ранее.

Таким образом, можно сказать, что коуч (от англ. coach – тренер/специалист, проводящий тренировку/спортивный тренер) – специалист, владеющий технологиями коучинга, помогающий с помощью таких технологий клиенту достичь личных и/или профессиональных целей и задач и способствующий повышению результативности клиента.

Исследование ICF (2016) выявило 10 навыков и умений, которые, по мнению респондентов, являются критически важными для внутренних и бизнес-коучей:

1. 
   Установление доверия (63% респондентов);
   
2. 
   Соблюдение этических норм (59% респондентов);
   
3. 
   Навыки активного слушания (56% респондентов);
   
4. 
   Открытость, гибкость и уверенность (47% респондентов);
   
5. 
   Управление прогрессом (44% респондентов);
   
6. 
   Создание возможностей для обучения (42% респондентов);
   
7. 
   Содействие в планировании и постановке целей (42% респондентов);
   
8. 
   Умение задавать правильные вопросы (40% респондентов);
   
9. 
   Умение создать чувство осознания у клиента (38% респондентов);
   
10. 
    Создание коучингового соглашения (18% респондентов).
    

---