Файл: 00280F99.doc

С изменением производственных возможностей, появлением но­вых поколений техники подход к качеству приобретает иной ха­рактер.

Использование автоматизированной техники — техники чет­вертого и последующих технологических укладов — выдвинуло новые требования и к исполнителям. Оптимизация работы обору­дования по всей технологической цепочке перестала быть функ­цией рабочих.

Наиболее ценным стал труд не тех рабочих, которые могли учесть индивидуальные особенности оборудования и достичь на своей опе­рации максимального уровня качества, а тех, которые могли наи­более точно воспроизвести предложенный разработчиками комп­лекс операций, причем в условиях, когда возможность контроля за исполнением ограничена.

Поэтому иметь просто грамотных рабочих стало недостаточно. Или исполнитель должен делать то, что ему предписано технологией, или быть компетентным настолько, чтобы просчитать все возмож­ные последствия того или иного изменения в технологическом про­цессе, что зачастую невозможно.

Этим обстоятельством объясняется крайне отрицательное отно­шение руководства и специалистов отечественного ВПК к различ­ного рода некомпетентной «рационализации» производства на се­рийных заводах. Однако это обстоятельство позволяет легко «тира­жировать» технологии. Например, японские фирмы без ущерба для качества выпускаемой продукции передают хорошо отлаженную технологическую цепочку со всем оборудованием в фирмы, разме­щенные в развивающихся странах.

Этим обстоятельством объясняется и то, что при закупке технологических линий за рубежом иногда предпочитают, чтобы на ней работали не кадровые рабочие своего предприятия, а новички со стороны. Набирают функционально грамотных, но далеких отдан­ной отрасли людей. Эти люди свято соблюдают все режимы обра­ботки и, как правило, в результате можно получать качественную продукцию.

Новая политика 100%-го качества

Известная американская компания ИБМ, используя большей частью японский опыт, стала проводить, начиная с 80-х годов, по­литику 100%-го уровня качества. В результате этой политики в 90-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и по­ставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании ИБМ.

В основе политики, обеспечивающей 100% качества, лежит изве­стное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества: не­обходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом про­движения от проектирования к производству, установке оборудова­ния, а затем к его эксплуатации¹⁴. То есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1000 рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика — 100 тыс. рублей, в про­цессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн. руб., если вообще ока­жется возможным.

Исследования издержек по обеспечению качества в отечествен­ном машиностроении приводят к аналогичным результатам¹⁵. Они иллюстрируются данными, которые представлены в таблице 1.2.

Происходит возврат к прежнему пониманию качества, понима­нию качества, при котором 100% продукции — товаров или услуг полностью соответствуют установленным требованиям. Но обеспе­чение этого уровня качества носит комплексный характер.

Тактический подход к качеству во многом определяется видом производства и выпускаемой продукции, соотношением спроса и предложения, конкурентной борьбой основных производителей дан­ной продукции. В соответствии с этим изыскиваются пути и средства достижения заданного уровня качества. С другой стороны, стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсаль­ной.

Таблица 1.2

Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества

Например, такие разные американские компании, как АТТ, «Эйвон», «Корпинг Гласе», «Дженерал Моторз», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ», «Полароид» разработали единые для них десять ос­новных направлений в области управления качеством¹⁶:

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ управления качеством.

Глава 2.

Совершенствование деятельности

Предприятия

Основные направления совершенствования деятельности

Десять основных направлений деятельности. Десять перечислен­ных в первой главе направлений улучшения работы должны быть составной частью основной деятельности всех предприятий и орга­низаций. Их перечень является результатом изучения многочисленных успешных процессов улучшения деятельности в организациях и на предприятиях в развитых странах, а также обобщением опыт; передовых российских предприятий. Эти направления таковы:

1. Заинтересованность высшего руководства.

2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия.

5. Обеспечение индивидуального участия.

6. Создание групп по совершенствованию систем и процессов.

7. Вовлечение поставщиков.

8. Обеспечение качества функционирования систем управления.

9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг.

1. Заинтересованность высшего руководства. Искренняя уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходима для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начи­нается с высшего руководства, развивается по мере проявляемой им заинтересованности и прекращается при потере к нему интереса со стороны руководителей.

2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может осуществляться советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководи­телей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации. Опыт показывает, что нет универсальных конкретных рекомендаций, которые соответствуют нуждам повышения качества для всех предприятий, организаций и даже подразделений одной организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработ­чика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприя­тие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

3. Вовлечение всего руководящего состава. Весь руководящий со­став несет ответственность за реализацию процесса улучшения дея­тельности. Это требует активного практического участия каждого управляющего и руководителя среднего звена в рамках организаци­онной структуры — от генерального директора до главного бухгал­тера. Каждому руководителю нужна особая подготовка для пони­мания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

4. Участие служащих и рабочих. После вовлечения в процесс улуч­шения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения рабо­ты» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, на­чальник отвечает за обучение ее членов использованию тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучше­ния работы — определение результатов деятельности своего подраз­деления и внедрение системы, непрерывно совершенствующей де­ятельность.

5. Индивидуальное участие. Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходи­мо разработать систему, способствующую личному участию, оцен­ке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6. Группы по совершенствованию систем и процессов. Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой про­цесс, которым можно управлять теми же методами, что применя­ются при управлении обычным технологическим процессом. Необ­ходимо составить схему последовательности операций, а затем орга­низовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже различные функциональные подразделе­ния, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функцио­нирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая груп­па обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.

7. Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайде­ров, прежде всего поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия по­ставщиков.

8. Обеспечение качества функционирования систем управления. В

течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и на­дежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и ис­правление ошибок; в результате сформировалась система управле­ния «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятия­ми, недооценивала важность отличных результатов работы в под­разделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению ка­чества продукции, должны быть перераспределены так, чтобы сис­тема управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. В большинстве случаев болезнью поражены системы уп­равления.

9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения каче­ства. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников, точно так же как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг. Процесс улучшения деятельности — это изменение общепринятого подхо­да к ошибкам. Существуют два пути проведения требуемых пере­мен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при вы­полнении своих обязанностей', или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Наилучший путь — признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высо­ких результатов.

Процесс улучшения деятельности — путь к искоренению оши­бок в среде руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Результативность процесса улучшения деятельности. Как прави­ло, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их орга­низации. Основные причины неудач связаны со следующими про­счетами руководства:

• руководство не придерживалось общепринятых основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятель­ности;

• руководство не приняло в нем участия;

• руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

• руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

• руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные условия результативности процесса улучшения деятельности. Джон Харрингтон более десятка лет назад обобщил опыт реализации процессов улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий способствующих успеху. В настоящее время их можно сформулировать так:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по вне­дрению процесса улучшения деятельности как составной части си­стемы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное учас­тие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивиду­альное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не лю­дей;

9) вера, что внешние участники процесса, например, постав­щики станут партнерами, если поймут задачи организации;

10. признание заслуг.

Деятельность высшего руководства

Предварительный анализ целесообразности улучшений. Ответстве­нен за развитие или банкротство предприятия его руководитель. Вла­дельцы вкладывают капитал в управленческие способности руково­дителей и по праву считают их полностью ответственными за рост и прибыльность. В настоящее время для большинства предприятий одной из главных предпосылок получения прибыли является каче­ство.