Файл: 1. Понятие организационной культуры, ее содержание и структура. 3.docx

 5. Завершающий этап, во время которого индивид завершает освоение производственных и социальных функций в организации и начинает работать в стандартном режиме штатного сотрудника.   

9. Двухфакторная теория Ф. Херцберга.

1-я идея: Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независи­мых факторах, обнаруженных в ходе исследования, одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации.

«Мотивационные» факторы – это содержание работы; эти факторы связаны с тем, что именно человек делает — достиже­ние успеха, признание заслуг, служебное продвижение, ин­терес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность. Позитивное воздействие таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в на­правлении еще более активной трудовой деятельности. Од­нако отсутствие этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности работой.

«Гигиенические» факторы – это условия работы; они являются внешними по отношению к про­цессу работы самому себе — политика компании, техниче­ский надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь. Если данные факторы имеют негативный характер для како­го-либо человека, то это увеличивает его неудовлетворен­ность работой. Однако при наличии благоприятных «гигие­нических» факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяс­нить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, — чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп по­требностей также должны быть различными. Херцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность — совершенно разные вещи.

 И еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу у человека существует

---

не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые. Обе системы являются разнонаправленными плоскостям человеческого поведения.

 Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не мог привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы — мотиваторы. 

Т.е. необходимо воздействовать сразу с позиции двух факторов. 2-я идея: Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. 

В результате исследований оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границе которого является удовлетворение личного представления о том, что такое "хорошая жизнь". 

Деньги и премиальные Херцберг называл "негативными побуждающими стимулами". При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают. Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американ­ских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи ис­пользуются в новейших системах повышения производительно­сти труда и улучшения поведения людей в организации. 

---

10. Теория ожидания В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания – Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания – Результат» – это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация.

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

- необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;

- следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;

- необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

Модель Портера-Лоулера. Включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения:

- результаты индивидуума зависят от трёх переменных – усилий, способностей и личных черт характера и от восприятия своей роли;

- усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;

- достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему вознаграждению и к внешнему вознаграждению;

---

- пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи;

- пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты;

- удовлетворение – это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом их воспринимаемой справедливости;

- удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.

11. Межгрупповые отношения в организации.

Действенность организационных структур управления зависит от межгруппового поведения. В основе формирования и развития групп лежат такие цели, как обеспечение группой своей защиты, поддержание своих позиций и их усиление.

Основные фазы формирования групп:

1) начальная фаза формирования группы – члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы;

2) взаимное раскрытие – члены группы выясняют близость своих позиций, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли, решаются межличностные отношения;

3) консенсус и кооперация – члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляются кооперация и единство мнений;

4) оптимальный коллектив – члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигаются удовлетворенность и эффективность работы группы. При рассмотрении поведения отдельных групп и развития межгрупповых отношений горизонтальным системам управления отдается большее предпочтение, чем пирамидальным структурам. Пирамидальные структуры должны быть модифицированы так, чтобы обеспечить:

---

– большее участие групп в принятии важнейших решений;

– более демократическое отношение высшего звена управления к группам и организации их взаимодействия;

– децентрализацию принятия решений в максимально возможной мере;

– делегирование прав, меньший упор на иерархию управления;

– менее узкую специализацию задач.

Отношения между группами колеблются от гармонии до враждебности и включают элементы и того и другого. Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничество – соперничество – конфликт». Для достижения общих целей группы сотрудничают, но вместе с тем часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними.

Характеристики групповых отношений очень просты. Один из симптомов – это отсутствие координации или срывы в работе. Срывам часто сопутствует другой симптом – плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспечить нормальный обмен информацией, плохо устанавливают отношения друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напряжению в отношениях между группами.

Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объема и улучшению результатов работы. Но в определенной обстановке ее воздействие может быть разрушительно. Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои преимущества и недостатки.

Сотрудничество часто помогает группам и отдельным индивидуумам достичь большего, чем они сумели бы в одиночку. Но оно также может привести к самодовольству, негибкости и сведению на нет всех положительных итогов.

В связи с этим возникает основная задача для руководства: определить, какой уровень конкуренции или сотрудничества является наиболее функциональным для данной группы в той или иной обстановке. То, что является функциональным для одной группы (для больших организаций), может оказаться нефункциональным для другой (для малых групп или индивидуумов).

---