Файл: liderstvo.docx

- являются ли слабости уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают ОУ реальные шансы для успеха при использовании квалификации педагогов и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны ОУ делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем других)

- какие угрозы должны наиболее беспокоить руководство и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В основе модели анализа лежат четыре вопроса:

• Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

• Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

• Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

• Чего ожидают от нас другие (ожидания педагогов и студентов)?

Ответы на эти четыре вопроса служат исходной точкой формирования стратегии создания благоприятной среды.

Ограничения SWOT – анализа.

1. SWOT-анализ - это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, т.к. не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Технология помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

2. Простота SWOT-анализа обманчива, т.к. его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Правила проведения SWOT – анализа.

1. Максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. (Фокусирование SWOT-анализа на положении ОУ в контексте создания безбарьерной среды).

2. Корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. (Сильные и слабые стороны - это внутренние черты ОУ).

3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются экспертами. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для детей с особыми потребностями их родителей, педагогов и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

4. Объективность и использование разносторонней информации. Нельзя поручать проведение этого анализа одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. Должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений ОУ. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

5. Избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на создание безбарьерной среды сейчас и коррекцию в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

3. Развитие лидерских компетенций.

1.3.1.Компетенции выявления потребности.

Что общего между контролем, регламентацией, аналитикой, и осмыслением?

Есть две общие особенности:

1. И тем и другим невозможно заниматься, если вы находитесь в активном движении, изменении, развитии – и то и другое нуждается в «остановке», временном отказе от внешней активности. Известно, что, например, вектор управляемости компанией противоположен вектору инновационности: чем выше управляемость, тем ниже инновационность, и наоборот.

2. Для отдельного педагога, тьютора, осмысление, и структурирование (частный случай осмысления) нуждаются не только в снижении внешней активности, но в первую очередь касается сокращения контактов. Одиночество и некоторая аскетичность способствует в большей степени и осмысленной работе с информацией, и качеству мышления.

Для чего нужна информация, причем не какая – нибудь, а именно правдивая? На этот вопрос большинство людей ответят правильно: для того, чтобы владеть ситуацией, для того, чтобы использовать информацию и т.д. Как находить эту информацию? В жизни нам приходится постоянно искать правдивую информацию, «держать нос по ветру»; в противном случае можно необратимо отстать от более удачливых и информированных коллег.

Таблица2. Ошибки в восприятии информации и их причины.

Предлагаем педагогам ряд упражнений для формирования навыков действия в безбарьерной среде на основе технологий менеджмента.

Упражнение 1. Склонность к ошибкам. Вспомните 2 случая, в одном из которых вы довольны результатом, в другом – разочарованы. Распишите информацию, которой вы пользовались, в следующие колонки. Цель: определить индивидуальные склонности к ошибкам в области поиска правдивой информации.

Стратегическое мышление – редкий дар, проявляющийся в способности увидеть нескончаемый и непрерывный поток бытия в качестве подчиняющейся логике системы, на это способны только те, кто может посмотреть на проблему с необычной точки зрения или с разных. Каковы они?

Взгляд вперед.

Взгляд назад.

Взгляд сверху вниз.

Взгляд вглубь.

Взгляд «кроме того».

Взгляд «за».

Взгляд «насквозь».

Вывод.

Упражнение 2. Разработка стратегии.

Выберите стратегическую задачу, которую вы сейчас решаете на серьезную перспективу, составьте список информационных блоков, которые вы уже имеете для решения этой задачи. Проанализируйте: достаточно ли у вас информации, чтобы рассмотреть задачу со всех сторон?

Рассмотрите стратегическую задачу со всех сторон.

Разработайте несколько вариантов решения.

Выберите один из них.

Рассмотрите это решение с разных точек зрения. Удовлетворит ли оно вас?

Увидеть общую картину.

В современном мире, чтобы преуспеть, лидеру необходимо научиться увидеть событие в целом. Практически любое событие должно подталкивать к пересмотру стратегии, причем как в работе, так и в частной жизни. Умение создавать масштабную картину ситуации требует большой практики. Тренировка этого навыка начинается с детального рассмотрения рядовых ситуаций. Сначала надо окинуть взором имеющиеся факты, затем, опираясь на них, спрогнозировать остальные и, воспользовавшись способностью нашего мозга устанавливать причинно – следственные связи, постараться увидеть последствия, которые вызовет каждое действие. Как правило, становление искусства анализа происходит в начале карьеры, когда последствия от неудачных решений не настолько велики, и только после долгих лет тренировки развивается этот талант.

Если вы чувствуете необходимость в развитии навыка видеть проблему комплексно, тренируйтесь каждодневно, начиная с нескольких вопросов.

1. Что случилось в мире сегодня?

2. Что это может значить для других?

3. Что это может значить для нас?

4. Каким должен быть первый шаг для достижения желаемых результатов?

5. Что мы должны сделать, чтобы стать одним из участников?

6. Каковы должны быть дальнейшие шаги?

Что же требуется для того, чтобы мышление было стратегическим?

1. Адекватно реагировать на изменения во внешней среде и учитывать не только сиюминутную выгоду, но и видеть в перспективе, а также планировать поведение с учетом возможных изменений.

2. Анализировать:

1. Систему и структуру, цели и планы – одновременно;

2. То же, но во временной перспективе – прошлое, настоящее, будущее;

3. Внешнюю среду и ее факторы, значимые для системы или ситуации.

3. Относиться к стратегии, как:

1. Средству принятия конкретных решений;

2. Средству построения общих и абстрактных моделей;

3. Средству рассмотрения перспектив развития;

4. Способу стандартизации процессов принятия решения;

5. Способу снижения неопределенности в целом и в содержании единичных проектов;

6. Способу принятия критериев для оценки промежуточных результатов, единичных и локальных проектов.