ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 14.11.2024
Просмотров: 259
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
Международная академия акмеологических наук
1.3.1.Компетенции выявления потребности.
1.3.2.Компетенции целеполагания.
1.3.3.Компетенции реализации целей.
1.3.4.Компетенции привлекательности.
Раздел 2. Уточнение собственных приоритетов в управлении временем.
2.2.Аудит управления временем.
2.3.Разработка плана. Инструмент планирования, применяемый для распределения времени.
Распределение времени блоками.
Контрольный список для оценки вашего графика
3.1. Понятие команды, ее основные признаки.
Для эффективной работы коллектива необходимо:
2 Этап: Группа единомышленников.
3 Этап: Стремление к самоопределению.
4 Этап: Совместная ответственность за результат.
3.4.Диагностика сплоченности команды.
1. Доносите до людей информацию.
Раздел 4. Организационные изменения в инклюзивном образовательном учреждении.
4.1. Общая характеристика организационных изменений.
4.5. Управление коллективом в условиях изменений.
4.6. Формирование стойкости к переменам
4.7. Восприимчивость к обучению в условиях создания безбарьерной среды.
4.8. Усиление стрессоустойчивости.
Раздел 5. Управление проектом «Барьерная среда»
4.8. Усиление стрессоустойчивости.
Оцените, насколько представлены в создании новой образовательной среды факторы стресса.
1. Неопределенность. Основная проблема состоит в том, чтобы быть впереди, однако едва ли существует четкий, заранее определенный путь, по которому педагог должен идти, и решения приходится принимать при недостатке информации.
2. Недостаток контроля. У многих педагогов возникает ощущение того, что они не имеют прямого контроля над решениями, ресурсами и окружением своих образовательных учреждений. (этот не зависит от того, какую должность занимает, многие решения приходится согласовывать).
3. Работа за рамками знаний. Как правило, квалификационные обязанности не имеют отношения к дисциплинам, изучавшимся в высшем учебном заведении, что мере продвижения по карьерной лестнице педагог будет переходить в ту область, где нет формальных инструкций, тренингов и экзаменов на проверку компетентности.
4. Слишком много хорошего. Даже хорошие новости могут вызвать стресс. положительные эмоции надо ранжировать.
5. Достигать большего с ограниченными ресурсами за меньшее время. Ограничения по времени обременяют огромными требованиями. Стресс накапливается по мере того, как приходится управлять все большим количеством направлений деятельности, имея все меньше и меньше доступных ресурсов и времени на работу.
6. Налаживание взаимоотношений и разрешение конфликтов. Педагогам необходимо вести работу с другими людьми, чтобы справляться с задачами, стоящими перед организацией. По мере создания и поддержания отношений с людьми возникают конфликты, которые становятся причинами стресса.
7. Помощь в развитии и поддержка. Ответственность перед окружающими также доставляет стресс, так как они помогают им справляться с их собственными стрессами, а остальные лидерские обязанности не позволяют поставить заботу о подчиненных на первое место.
8. Неуверенность в себе. У педагога есть свои личные проблемы, на которые он не обращал внимание, занимаясь более важными вопросами. Ощущение неуверенности в себе у каждого свое, но оно может лишить покоя, также вызывая стресс.
9. Высокие требования. Педагоги предъявляют к себе высокие требования, кроме того, на них возлагают надежды коллеги и руководители ОУ и ждут от готовых ответов на любые вопросы или принятия только правильных решений.
10. Требования к конечному результату. Считается, что лидер должен выполнять поставленную задачу вне зависимости от того, в каком ОУ он вынужден работать. Сложные проекты с ограниченным сроком выполнения ставят под угрозу достижение запланированных результатов.
Оценка стресса. Обычно стресс оценивается по признакам, представленным в таблице 13 и индивидуальным для каждого типа.
Таблица 13.
|
|
Первые признаки |
Последствия |
Со временем |
В итоге |
|
Бомба замедленного действия |
Не обращаете внимания на низкий уровень стресса. Не реагируете на стрессовые события. Подавляете в себе реакцию на факторы, вызывающие стресс. |
Возлагаете на себя все больше ответственнос - ти и важной работы. Никто вдруг не догадывается, что испытывается стресс. |
Демонстрируете все больше признаков эмоционального расстройства, например, делаете излишне резкие замечания, отказываетесь помогать коллегам, скрываете важную информацию. |
Исторгаете сильный поток негативных эмоций. Возможности по смягчению стресса сильно снижаются, поскольку взаимоотношения с окружающими уже испорчены. |
|
Критик |
Проявляете излишнее внимание к деталям. Почти во всем видите все негативное. Делаете небольшие критические замечания, которые можно воспринимать как юмористические и саркастические. |
Выбранная модель поведения дистанцирует руководителя от других людей и снижает шансы на социальную поддержку окружающих. |
Сложившийся негативный фон влияет на рабочее настроение коллектива и оказывает негативное воздействие на продуктивность педагога. |
Общая «завеса негативности» разрушает и подавляет все надежды на эффективные рабочие взаимоотношения. Общий уровень стресса постоянно повышается из –за отсутствия социальной поддержки. |
|
Самодур |
Проявляете Неспособность сосредоточиться на работе. Отвлекаетесь на другие, менее важные задачи. Неспособность хранить напряжение на протяжении длительного времени. |
Чувство вины за низкую продуктивность. Низкая самооценка, усиливающая чувство стресса. |
Замыкаетесь на себе и пытаетесь отвлечься от происходящего стандартными средствами наподобие просмотра телепередач, употребление алкоголя и переедание. |
Снижение шансов на восстановление и избавление от стресса из – за постоянного стремления отвлечь себя от происходящего примитивными физическими удовольствиями. |
|
Грубиян |
Делаете неадекватные негативные замечания в отношении окружающих. Перекладываете стрессовые ситуации на остальных и поддерживаетесь подхода «Если плохо мне, то пусть и другие страдают». |
Выбранная модель поведения отталкивает окружающих, вызывает у них дополнитель- ный стресс. |
Продуктивность коллективов возглавляемых таким руководителем, резко снижается. |
Нервное расстройство, вызванное стрессом и неспособностью и управлять, выражается в агрессивном поведении по отношении к окружающим. |
|
Без проблем |
Не поддаетесь стрессу. Сохраняете позитивный рабочий настрой. Берете на себя все больше работы и уверены, что спокойно перенесете стресс. |
Окружающие начинают считать, что такой руководитель справится с любым объемом работы, и этот объем увеличивается. |
Выполняете все больше работы и принимаете на себя все больше ответственности |
Неизбежно превращаетесь в «Бомбу замедленного действия», «Критика», «Грубияна» или «Самодура». |
Раздел 5. Управление проектом «Барьерная среда»
Идентификация заинтересованных лиц
Для определения в проекте всех заинтересованных лиц, рассмотрите приведенное в таблице 14:
Таблица 14.
|
На какие функции или на каких людей могут повлиять результаты проекта или работы, выполняемые в ходе него? |
|
|
Какие выделяются ресурсы для проекта: люди, помещения, время, инструменты и деньги? |
|
|
Кто в конце концов, будет пользоваться результатами вашего проекта и выиграет от него? |
|
Определив заинтересованных лиц, необходимо переговорить с ними и точно понять, что для каждого из них означает успех проекта и в чем они готовы помочь в ходе его выполнения.
Формулировка целей проекта
При определении цели проекта можно воспользоваться абревиатурой SMART, которая расшифровывается следующим образом:
- конкретность (specific);
-возможность измерения результатов в численном виде (measurable);
- ориентация на действия (action – oriented);
- реалистичность (realistic);
- ограничения во времени (time – limited).
При формулировании целей помните о следующих аспектах проекта:
Качество. Установите стандарты качества, относящиеся к проекту, и определите, как их можно будет измерять и соответствовать им.
Организация. Установите роли, исполняемые в ходе проекта, распределение людей по ролям и взаимоотношениям, добейтесь, чтобы для проекта были выделены именно те люди, которые необходимы.
Коммуникации. Определите, какая информация требуется каждому заинтересованному лицу и как он будет ее получать.
Риск. Определите риски, с которыми скорее всего столкнется проект, и оцените возможные ответственные действия.
Примените структурированное деление проекта на отдельные работы (WBS) Work Breakdown Structure.
Чтобы применить WBS, необходимо:
- получить ответ на вопрос: « Что надо сделать, чтобы решить задачу Х?»
- продолжать задавать этот вопрос до тех пор, пока не дойдете до составляющей или элемента, который делить дальше на отдельныет части нецелесообразно.