Файл: Финансовое состояние: анализ и оценка.pdf

Для проведения данного этапа анализа определяют перечень параметров для оценки. По каждому параметру определяют, что является сильной, а что является слабой стороной. Затем заполняется таблица: в первый столбец записывают параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этом направлении (таблица).

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимальным считается, если возможно ограничиться 7-10 сильными и таким же количеством слабых сторон.

На втором этапе анализа определяют рыночные возможности и угрозы предприятия.

Рыночные возможности (Opportunities) — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Это может быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на продукцию, появление новых технологий производства, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать исследуемое предприятие.

Рыночные угрозы (Threats) — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Это выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение числа покупателей или их доходов и др.

Также как и на первом этапе анализа составляется перечень по которому необходимо оценить рыночную ситуацию. Каждый пункт перечня относят либо к рыночным возможностям предприятия либо расценивают как угрозу.

Из всего перечня выберают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа. Для этого каждую возможность (или угрозу) необходимо оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Необходимо выбрать те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

На третьем этапе анализа, пользуясь матрицей, проводят сопоставление имеющихся у предприятия сильных и слабых стороны с рыночными возможностями и угрозами. Это позволяет получить ответ на ряд вопросов: «Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?», «Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?», «За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?», «Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?».

Заполнив матрицу SWOT-анализа можно обнаружить что:

     определились основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями);

     выделены основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки матрицы).

Для оценки макроэкономической среды, позиции компании на рынке, потенциала и направление бизнеса используют PEST-анализ.

PEST-анализ— это инструмент, позволяющий выявить политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на деятельность предприятия. применяется в качестве инструмента анализа макроэкономической среды компании. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы (рис. 3).

PEST-анализ рекомендуется проводить по методу «мозгового штурма» в несколько этапов.

На первом этапе участники анализа определяют и указывают временной отрезок, на который рассчитан анализ, выделяют и записывают на доске или большом листе бумаги наиболее крупные факторы внешней среды по каждому из четырех рассматриваемых блоков.

На втором этапе по каждому из выделенных крупных факторов определяются и записываются те явления и события, которые особенно сильно могут воздействовать в будущем на предприятие. 

Рис. 3. Матрица PEST–анализа

На третьем этапе выделенные факторы следует разделить на положительные и отрицательные, создающие для предприятия новые ограничения и угрозы.

На четвертом этапе рекомендуется задать ряд вопросов по каждому из выявленных положительных факторов, сформулировать и затем зафиксировать письменно ответы на них.

На пятом шаге задаются аналогичные вопросы по каждому из факторов, которые могут оказать отрицательное влияние. Исходя из полученных результатов, вносятся необходимые поправки в работу предприятия.

Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов какие-то из них будут улучшаться, а какие-то – ухудшаться. Задача разрабатываемой стратегии развития предприятия – учесть данный прогноз и максимально нейтрализовать негативное влияние этих факторов.

Для изучения рыночных возможностей продукта общепринята Модель конкурентных сил Портера (Модель «5 сил» Портера).

Концепция Майкла Портера выделяет пять основных рыночных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли:

1.  Сила потребителей (имеют ли потребители больший выбор, откажутся ли они от продукта при повышении цен).

В ряде случаев покупатели могут влиять на рыночные цены:

     когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен;

     когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек;

     когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание;

     когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения;

     когда они имеют низкие доходы;

     когда они сами имеют возможность производить данный продукт;

     когда они озабочены качеством приобретаемого продукта;

     когда они обладают полной рыночной информацией.

2.  Угроза появления аналогичной продукции (существуют ли у продукта товары-заменители (субституты), которые ограничивают потенциал продукции анализируемой компании).

Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

3.  Сила поставщиков (способны ли поставщики добиваться повышения цен на свою продукцию).

По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:

     когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей;

     когда у поставляемого товара нет товаров заменителей;

     когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя;

     когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями;

     когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

4.  Противостояние существующих производителей (сколько компаний борется за существующие рынки сбыта, какие методы конкуренции используются).

По мнению Портера, конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

     в отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают;

     исследуемая отрасль развивается медленно;

     у фирм высокие постоянные издержки;

     производители несут большие расходы на хранение продукции;

     производители вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт;

     имеются серьезные препятствия для выхода из отрасли.

5.  Угроза появления новых конкурентов (связана с проблемами, с которыми может столкнуться новый производитель, появившийся в отрасли). Портер выделяет следующие барьеры, затрудняющие доступ новых конкурентов на рынок:

     экономия за счет увеличения масштабов производства;

     известные торговые марки;

     потребность в высоких капиталовложениях;

     издержки переключения потребителей на новые товары.

В настоящее время на предприятиях находит применение Бенчмаркинг (Benchmarking) — аналитическая деятельность, посредством которой фирма изучает продукцию и маркетинговый процесс используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в подобных областях.

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании бенчмаркинга. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». Бенчмаркинг впервые появился в 1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

Бенчмаркинг – это способ обнаружения того, что другие делают лучше, изучение, усовершенствование и применение их методов работы на своем предприятии. Он способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими организациями в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения продукции (работ, услуг).

Концепция бенчмаркинга – анализ превосходства, является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Тема 5. Анализ производства и реализации продукции

Цели изучения темы – ознакомиться с методами анализа производства и реализации продукции и научиться применять их на практике.

Задачи изучения темы:

     Изучить порядок и основные приемы микроэкономического анализа.

     Научиться проводить анализ производства и реализации продукции.

     Научиться проводить анализ использования экономических ресурсов предприятия: трудовых ресурсов, материальных ресурсов, основных производственных фондов.

     Научиться проводить анализ себестоимости производства и реализации продукции.

Вопросы темы:

1.  Анализ объема производства и реализации продукции компании.

2.  Анализ ассортимента продукции.

3.  Анализ качества и конкурентоспособности продукции.

4.  Анализ ритмичности работы предприятия.

Вопрос 1. Анализ объема производства и реализации продукции компании.

Анализ объемов производства и реализации продукции является важнейшим аспектом экономического анализа, поскольку темпы изменения объемов производства и реализации непосредственно влияют на издержки, прибыль и рентабельность предприятия.

Целью анализа является поиск путей увеличения объемов реализации продукции, расширение рынка сбыта для максимальной загрузки производственных мощностей и увеличения экономических показателей деятельности предприятия.

Основными задачами анализа объемов производства и реализации являются:

     оценка рыночной позиции предприятия;

     оценка выполнения производственной программы и плана продаж выпущенной продукции (работ, услуг);

     оценка динамики выпуска и продаж продукции (работ, услуг);

     оценка качества и конкурентоспособности продукции (работ, услуг) и их влияние на стоимостные показатели;