Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

направленной на те изменения взглядов и убеждений, выявленных на этапе анализа, которые приведут к желаемому результату. Действия: поиск вариантов решения проблемы, обучения необходимым навыкам, изменение поведенческих моделей. Анализ: закрепление приобретенных навыков, нового поведения, если результат достигнут и корректировка действий в противном случае.

Модель COACH2

В 1999 году Майкл Р.Джей разработал модель COACH2 и предложил её в своей книге «COACH2 The Bottom Line». В 2003 году Олег Самольянов адаптировал модель на русский язык (рис. 3) в книге «Коучинг до самой сути. Что важно?».

Помимо самих этапов (открытия, возможности, планы, результаты и действия), суть которых не отличается от других описанных моделей, COACH2 предполагает, что к правильному действию клиента приводят четыре основных результата коучинга:

• 
  Осознанность: новые знания и информация о мире, себе, отношениях с окружающими, своих взглядах, стереотипах, принципах и т.д., которые помогают сформировать конечную цель.
  
• 
  Цель: четкое видение конечного желаемого результата.
  
• 
  Компетентность: развитие существующих или новых навыков и умений, которые должны способствовать достижению цели.
  
• 
  Благополучие: сочетание осознанности, четкого видения цели и компетенций для ее достижения.
  

Рисунок 3. Модель COACH2 ³⁰

Для достижения вышеперечисленных результатов коучинга необходимы следующие составляющие во взаимодействие между коучем и клиентом:

• 
  Контакт: доверие между коучем и клиентом.
  
• 
  Ясность: четкое представление о результатах, к которым должен привести коучинг.
  
• 
  Обязательства: соблюдение договоренностей между коучем и клиентом, а также договоренностей клиента с самим собой.
  

Чтобы взаимодействие в процессе коучинга происходило эффективно, коуч должен обладать следующими навыками. Внимательно слушать клиента, и наблюдать за его интонацией, жестами и мимикой, чтобы иметь представление о тех вещах, которые действительно важны для клиента.

---

Различать те ситуации, ориентируясь на клиента, в которых нужно задать вопрос, дать обратную связь или промолчать. Моделировать безопасные ситуации, в которых клиент может проверить новые модели поведения, ощущения и т.п. Излагать и общаться с клиентом с помощью вопросов, утверждений, предоставления обратной связи, вызовов и идей.

Модель FUEL

В 2010 году в своей книге «The Extraordinary Coach: How the Best Leaders Help Others Grow» Дж. Зингер и К. Стиннет предложили модель коучинга FUEL, состоящую из четырех этапов³¹:

• 
  Создать рамку беседы (англ. – Frame the conversation): установка контекста, включая желаемые результаты взаимодействия, и параметров коучинга, в которых коуч руководит процессом, а клиент – содержимым.
  
• 
  Понять текущее положение (англ. – Understand the current state): выяснение точек зрения, взглядов, убеждений, навыков, необходимости перемен, где коуч играет роль зеркала.
  
• 
  Определить желаемое положение (англ. – Explore the desired state): формирование видения итогового результата и изучение возможных способов его достижения.
  
• 
  Составить план достижения (англ. – Lay out a success plan): конкретные действия по достижению намеченного желаемого состояния.
  

Исходя из описанных выше моделей, можно сделать вывод, что используемые в коучинге модели крайне похожи по своей сути, более того, подавляющее большинство основано полностью или частично на модели GROW, предложенной одним из основоположников коучинга – Джоном Уитмором. То есть в большинстве моделей так или иначе встречаются цель клиента, его текущее положение, возможные варианты достижения желаемого результата и итоговый план действий.

---

1.5 Культура коучинга в организации

В данном разделе будет описана организационная культура, а также её влияние на вовлеченность персонала в организации. Будет сформировано определение культуры коучинга и представлены преимущества такой культуры для организации, включая повышение вовлеченности сотрудников. Также будут сформированы элементы культуры коучинга, через которые суть понятия «культура коучинга» становится яснее, и предложены различные подходы к формированию данной культуры. Более того, данный раздел учитывает трудности, которые могут встать на пути при внедрении культуры коучинга.

1.5.1 Организационная культура и её влияние на вовлеченность персонала

Перед тем, как перейти к анализу влияния, которое организационная культура оказывает в целом на вовлеченность сотрудников, стоит определить, что из себя представляет организационная культура.

Ричард Дафт предлагает следующее определение организационной культуры: «набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, которые разделяют члены организации»³². Это определение дополнил Ларри Сенн следующим образом: «совокупность норм, ценностей и неписанных правил поведения, а также стилей управления, приоритетов, убеждений и межличностного поведения».

К. Кэмерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационной культуры³³:

• 
  Клановая, которая базируется на сотрудничестве. Члены организации с клановой культурой видят себя частью одной большой семьи. Лидерство принимает форму наставничества. Основные ценности основаны на командной работе, общении и консенсусе.
  
• 
  Адхократическая, предполагающая творчество и гибкость. Сотрудников в такой культуре поощряют к риску, лидеры воспринимаются новаторами и предпринимателями. Деятельность базируется на экспериментировании и новаторстве.
  
• 
  Иерархическая, основанная на формализации и контроле. Лидерство при такой культуре основано на организационной координации и мониторинге. Большую роль в работе играют процедуры и инструкции.
  
• 
  Рыночная, которая базируется на стабильности и контроле. Деятельность при такой культуре в подавляющем большинстве направлена исключительно на достижение результата. Сотрудники в такой культуре часто соперничают с собой, а организацию объединяет стремление побеждать.
  

---

Относительно других культура коучинга наиболее схожа с клановой культурой, то есть той, где общение между сотрудниками строится на доверии, а лидеры считают себя ответственными за обучение и развитие своих подчиненных. В следующих разделах будет подробнее отражена сущность культуры коучинга.

Подробнее остановимся на том, как организационная культура влияет на вовлеченность сотрудников, описав перед этим сущность вовлеченности.

Сегодня тема вовлеченности персонала становится все более популярной, руководства современных организаций все чаще задумываются о возможностях повышения вовлеченности персонала. Исследование института Gallup³⁴ показало, что в компаниях с более вовлеченным персоналом на 22% выше прибыль, на 21% выше продуктивность, на 25% меньше текучесть кадров, на 37% меньше прогулов.

К определению понятия «вовлеченность» существует несколько подходов. Так, одним из первых определение понятию «вовлеченность» дал Уильям Кан (Khan, 1990): «Вовлеченность – процесс освоения членами организации своих рабочих ролей. Будучи вовлеченными, сотрудники выражают себя физически, интеллектуально (когнитивно) и эмоционально»³⁵. Физический аспект касается затрачиваемой на освоение и использование рабочей роли физической энергии, когнитивный аспект касается убеждений сотрудников об организации, ее руководителях и рабочих условиях, эмоциональный – положительного или отрицательного отношения к организации и ее лидерам. Баумрук, Ричман и Шоу (Baumruk, 2004; Richman, 2006 and Shaw, 2005) определяют вовлеченность как эмоциональную и интеллектуальную приверженность к организации. Руди Карсан и Кевин Круз (Rudy Karsan, Kevin Kruse, 2011) определяют вовлеченных сотрудников как сотрудников, готовых приложить к своему делу дополнительные усилия не только для собственной выгоды, но и для успеха компании³⁶. Анна Егорова в своей статье «Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию» пишет, что вовлеченность – это показатель взаимоотношений «организация – работник», при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше³⁷.

Интегрируя приведенные определения, можно сказать, что вовлеченность персонала – это внутреннее состояние сотрудников, выражающееся в позитивном отношении к организации, коллегам и руководителям, в стремлении улучшать результаты и показатели деятельности компании, через обучение, развитие и проявление инициативы, в согласии с ключевыми ценностями компании. Вовлеченный сотрудник – это сотрудник, который:

---

• 
  положительно относится к организации и ее руководству;
  
• 
  рекомендует организацию в качестве работодателя;
  
• 
  предлагает новые идеи;
  
• 
  стремится к постоянному обучению и развитию;
  
• 
  прилагая дополнительные усилия, способствует повышению качества работы;
  
• 
  стремится к успеху компании;
  
• 
  удовлетворен своей работой в компании.
  

Чтобы лучше понять суть понятия «вовлеченность» видится необходимым рассмотреть ряд моделей вовлеченности, используемых в различных компаниях. На сегодняшний день наиболее популярными являются следующие модели: Модель вовлеченности Hewitt Associates, Концепция вовлеченности Business Result Group, Подход к оценке вовлеченности по Gallup. Более подробно остановимся на каждой из них.

Модель вовлеченности Hewitt Associates

Модель вовлеченности Hewitt Associates (рис. 4) строится на трех поведенческих индикаторах: «говорит», «остается», «стремится». Индикатор «Говорит» заключается в том, что сотрудник положительно отзывается о компании, рекомендует организацию в качестве работодателя. Индикатор «Остается» означает, что человек становится частью компании и работает в ней в течении длительного периода. Индикатор «Стремится» демонстрирует, что сотрудник, прилагая дополнительные усилия, способствует повышению качества работы.



Рисунок 4. Модель вовлеченности Hewitt Associates ³⁸

Концепция вовлеченности Business Result Group

В концепции Business Result Group используются три блока вовлеченности (рис. №):



Рисунок 5. Концепция вовлеченности Business Result Group ³⁹

• 
  Блок «HR-бренд», характеризующийся в позитивном образе компании и готовности персонала этот образ продвигать во внешней среде.
  
• 
  Блок «Лояльность» исследует, как долго сотрудник готов работать в компании и какие факторы способствуют его желанию работать в организации как можно дольше.
  
• 
  Блок «Инициативы» отражает готовность сотрудников прилагать дополнительные усилия, проявлять инициативу, способствуя таким образом достижению успеха компании.
  

---