Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

Подход к оценке вовлеченности по Gallup

Исследовательская группа Gallup предложила инструмент измерения вовлеченности – опросник Gallup Q12, состоящий из 12 утверждений. Чем больше положительных ответов дает сотрудник, тем выше уровень его вовлеченности.

Опросник Q12:

1. 
   Я знаю, что от меня ожидается на работе.
   
2. 
   Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы.
   
3. 
   На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего.
   
4. 
   За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу.
   
5. 
   Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности.
   
6. 
   У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост.
   
7. 
   Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются.
   
8. 
   Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы.
   
9. 
   Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно.
   
10. 
    В моей компании работает один из моих лучших друзей.
    
11. 
    За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе.
    
12. 
    В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и профессионального роста.
    

Очевидно, что на вовлеченность сотрудников влияют различные факторы. Так Анна Егорова в своей статье «Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию» выделяет четыре драйвера вовлеченности персонала (рис. 6), каждый из которых может снижать или, при грамотном управлении, повышать вовлеченность персонала. Такими факторами являются:

• 
  Политика компании (стратегия, миссия, традиции, личный пример руководства).
  
• 
  Организационный климат (обратная связь и коммуникации, условия для проявления инициативы).
  
• 
  Организация труда (условия труда, обеспечение ресурсами, оценка эффективности работы, справедливость заработной платы и т. д.)
  
• 
  Самореализация (условия для профессионального и карьерного роста, задачи).
  

Рисунок 6. Факторы вовлеченности персонала ⁴⁰

Схожие факторы, влияющие на вовлеченность персонала, выделили О. Чуланова и О. Припасаева:⁴¹

• 
  коммуникации;
  
• 
  система мотивации и стимулирования;
  
• 
  система карьерного роста;
  
• 
  качество трудовой жизни;
  
• 
  система обучения и развития;
  
• 
  система адаптации;
  
• 
  организационная культура;
  
• 
  имидж компании;
  
• 
  формулировка целей и задач.
  

---

Остановимся более подробно на вопросе о том, как организационная культура в целом влияет на вовлеченность персонала в организации. Несмотря на то, что вовлеченность сотрудников рассматривается как относительно новая область, проводятся исследования, целью которых является изучение влияния организационной культуры на вовлеченность сотрудников.

В одном из таких исследований по изучению взаимосвязи между организационной культурой и вовлеченностью сотрудников в южноафриканской компании по информационным технологиям авторы – Pervashnee Naidoo и Nico Martins (2014)⁴² пришли к выводу, что организации следует развивать организационную культуру в целях повышения вовлеченности персонала. То есть, положительная зависимость была установлена.

Еще одним исследованием, посвященным взаимосвязи между организационной культурой и вовлеченностью, является исследование А. Крог (2014)⁴³, проведенное в 35 норвежских организациях, которое показало, что организационная культура влияет на сотрудников, а клановая культура имеет прямую зависимость с вовлеченностью персонала. В то же время, рыночная и иерархическая культуры не имеют серьезной отрицательной зависимости с вовлеченностью.

Дж. Пэрент и К. Лавлейс (2015)⁴⁴ провели исследование о влиянии вовлеченности персонала и организационной культуры на способность сотрудников приспособиться к организационным изменениям. Авторы пришли к выводу, что адаптивность сотрудников к изменениям может быть усилена посредством позитивной организационной культуры. Они также пришли к выводу, что позитивная организационная культура способствует как более эффективной работе сотрудников, так и их вовлеченности, а также, что сотрудники с большей вовлеченностью менее адаптивны к организационным изменениям.

Коджо Эзане Джозеф и Чанцзюнь Дай в своей работе «The Influence of Organizational Culture on Organizational Learning, Worker Involvement and Worker Productivity» (2009)⁴⁵ подтвердили положительную зависимость между организационной культурой и вовлеченностью персонала. Авторы составили структурированный опрос, по которому опросили 160 респондентов, включая HR-менеджеров компаний и их подчиненных. Результаты данного исследования (рис. 7) показали, что культура организации влияет на организационной обучение с коэффициентом регрессии +0.255, на вовлеченность персонала с коэффициентом регрессии +0,497 и на продуктивность сотрудников с коэффициентом регрессии +2,068.

---

Рисунок 7. Влияния организационной культуры

Элизабет Смит в своей статье «Organizational Culture & Employee Engagement»⁴⁶ утверждает, что организационная культура оказывает сильное воздействие на сотрудников. Позитивная открытая культура создает доверие и лояльность среди сотрудников, усиливая их страсть к работе и преданность компании. Сотрудники, которые чувствуют себя комфортно в том или ином типе организационной культуры, с большей вероятностью будут вовлечены на своих рабочих местах, что способствует повышению их энтузиазма и продуктивности.

Исходя из приведенных выше исследований, можно сделать вывод о том, что существует положительная корреляция между организационной культурой и вовлеченностью персонала. В следующих разделах будет рассмотрена организационная культура коучинга и механизмы её влияния на вовлеченность персонала.

1.5.2 Значение культуры коучинга и её влияние на вовлеченность персонала

Перед тем, как обозначить пользу, которую приносит культура коучинга организации, следует определить: что же такое «культура коучинга»? Согласно определению Ричарда Дафта, представленном в предыдущем разделе, культура коучинга – это такая культура, в которой принципы коучинга находят своё отражение в ценностях, убеждениях, негласных соглашениях и нормах, разделяемых членами организации.

Джонатан Пэссмор и соавторы предлагают следующее определение культуре коучинга: «такая организационная культура, где коучинг (отражающие и проактивные вопросы) используется последовательно всеми сотрудниками и ключевыми партнерами… хотя это не единственный способ, которым организация руководит своими сотрудниками и работает с партнерами, но это основной стиль лидерства, руководства и обучения, используемый в организации»⁴⁷.

Джонс Джиллиан и Горелль Ро в своей книге «How to create a coaching culture» (2014) характеризуют культуру коучинга как ту, в которой на всех управленческих уровнях в той или иной мере осуществляется коучинг⁴⁸, а именно, как было определено раньше, «ориентированный на результат процесс регулярного взаимодействия с одним человеком или группой людей, направленный на раскрытие потенциала через использование вопросов в ориентированной на обучение среде».

Международная Федерация Коучей (ICF) в своем отчёте «Building a Coaching Culture with Managers and Leaders» (2016) утверждает, что для эффективной культуры коучинга в организации не менее пяти из представленных утверждений должны быть справедливыми

---

⁴⁹:

• 
  Коучинг закреплён в организации выделенной позицией в бюджете.
  
• 
  Менеджеры (и/или внутренние коучи) уделяют коучинговой деятельности больше времени, чем средний показатель (28% – средний показатель для менеджеров, 34% – средний показатель для внутренних коучей).
  
• 
  Менеджеры (и/или внутренние коучи) получили аккредитованное обучение коучингу.
  
• 
  Руководители высшего звена ценят коучинг.
  
• 
  Сотрудники ценят коучинг.
  
• 
  Все сотрудники в организации имеют равные возможности в получении коучинга от соответствующего специалиста.
  

Однако исследование, представленное в отчете ICF, показало, что только 17% из 879 опрошенных организаций, базирующихся в Северной Америке, Азии, Восточной и Западное Европе, имеют эффективную коучинговую культуру, то есть отвечающую не менее пяти представленным требованиям. Такие организации характеризуются более высоким уровнем вовлеченности персонала (62% сотрудников оцениваются как высокововлеченные) по сравнению с другими респондентами (50% сотрудников оцениваются как высокововлеченные).

В то же время организации с развитой культурой коучинга чаще имеют доходность выше, чем средняя в их отрасли (51% организаций) по сравнению с организациями со слаборазвитой культурой коучинга (38% организаций). По мнению более половины респондентов, коучинг позволяет улучшить качество командной работы в организации, повысить вовлеченность сотрудников и повысить производительность.

Б. Грин (2012) утверждает, что, благодаря культуре коучинга в организации, сотрудники обладают большей возможностью в раскрытии своего потенциала, поддерживают организационные изменения, чаще разрешают межличностные конфликты и имеют более доверительные отношения с руководством⁵⁰.

Помимо этого, согласно исследованию Bersin&Associates (2011)⁵¹, культура коучинга в организации способствует развитию лидерства, развитию компетенций сотрудников на всех уровнях и повышению лояльности и приверженности персонала. Институт Лидерства и Менеджмента (ILM)⁵² более детально уделил внимание результатам культуры коучинга относительно сотрудников организации. Так, 96% респондентов из 196 организаций отмечают улучшение коммуникационных и управленческих навыков, развитие в области разрешения конфликтов, повышение уверенности в себе и мотивации, а также эффективную подготовку к новой должности и/или продвижению по службе как результаты коучинга. Также в результате исследования были выявлены цели, для которых организации используют коучинг в своей практике, включая

---

организационные:

• 
  поддержка в достижении целей организации и выполнении задач (12% респондентов);
  
• 
  поддержка организационных или трансформационных изменений (4% респондентов);
  
• 
  часть программы развития лидерских и управленческих качеств. (21% респондентов);
  

и индивидуальные:

• 
  общее развитие личности (53% респондентов);
  
• 
  повышение эффективности в определенной деятельности (26% респондентов);
  
• 
  инструмент развития высшего руководства (19% респондентов);
  
• 
  инструмент карьерного роста (12% респондентов);
  
• 
  поддержка после изменений в должности и/или в зоне ответственности (6% респондентов).
  

Рассмотрим более подробно, как культура коучинга влияет именно на вовлеченность персонала в организации. Для этого обратимся к исследованию, которое провела организация Human Capital Institute в 2015 году⁵³. В разработанном опросе приняли участи 340 респондентов – представители различных компаний, включая HP, Xerox, Citibank, Cisco и др. Из исследуемых организаций 28 не предпринимали никаких действий в области коучинга.

Как показали результаты исследования, компании, которые активно используют коучинг имеют вовлеченность персонала выше на 12%, чем те, которые этого не делают. Более того, респонденты отдавали большое значение коучингу, отвечая на вопрос о том, как они повышают вовлеченность своих сотрудников (рис. 8).



Рисунок 8. Действия для повышения вовлеченности персонала ⁵⁴

Таким образом, 60% респондентов, включая топ-менеджеров и HR-директоров, утверждают, что они привлекают своих менеджеров к использованию коучинга для того, чтобы повысить вовлеченность персонала. Помимо этого, 70% респондентов создают возможности для расширения и приобретения новых навыков для своих сотрудников. Авторы исследования утверждают, что во многих случаях такой возможностью для улучшения навыков является именно коучинг, т.к. он направлен на раскрытие потенциала, что соответствует другим публикациям на эту тему.

Что касается теоретического обзора влияния культуры коучинга на вовлеченность персонала, то следует обратиться к работе Б. Арса «The Influence of Coaching on Work Engagement» (2010)⁵⁵. В своей работе автор ссылается на многие исследования (Schaufeli & Bakker, 2004; Bakker & Demerouti, 2006; Hakanen et al., 2006; Mauno et al., 2007; Bakker et al., 2008; Dikkers et al., 2009; Simbula, 2010), анализируя которые он приходит к тому, что коучинг является одним из инструментов для повышения вовлеченности сотрудников, а культура коучинга, в свою очередь поддерживает вовлеченность в долгосрочном периоде. В частности, Б. Арс утверждает, что

---