Файл: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги.docx

культура коучинга способствует тому, что сотрудники чаще получают обратную связь от своих руководителей, отзываются позитивнее о компании, в которой они работают, чаще предлагают новые идеи, инициативы и т.д.

Таким образом, анализируя приведенные выше исследования, трудно не согласиться с тем, что культура коучинга, как и использование коучинга в частности, приносит пользу организации и позволяет ей достичь определенных преимуществ на рынке. Одним из таких преимуществ, безусловно, является высокая вовлеченность персонала. Как создать культуру коучинга и с какими проблемами можно столкнуться? На эти вопросы ответит следующий раздел. Кроме этого, представленные подходы к созданию культуры коучинга могут более детально отразить её суть.

1.5.3 Элементы культуры коучинга

Так как итогом данной работы будут рекомендации по внедрению элементов культуры коучинга, следует определить какие элементы входят в эту культуру. Стоит отметить, что элементы культуры коучинга как раздел науки только набирает свою популярность и на данный момент изучен крайне неглубоко. Поэтому в данном разделе в виде объединенной модели будут представлены те элементы культуры коучинга, которые фигурируют в наиболее популярных публикациях на эту тему. В частности, будут проанализированы работы Дэвида Клаттерберка и Дэвида Мэггинсона (2003), Тома Крейна (2005), Джонатана Пассмора и Клаудии Ястшебса (2011).

Культуру коучинга можно представить в виде шести основных элементов, каждый из которых включает в себя несколько подэлементов:

Элемент 1. Ориентация на развитие и обучение⁵⁶

Коучинг, как уже обсуждалось ранее, имеет спортивные корни, то есть его основной задачей было обучение спортсмена. В бизнес-коучинге эта задача по отношению к сотрудникам играет также первостепенную роль. Поэтому первый элемент культуры коучинга – это ориентация организации на обучение и развитие своих сотрудников. Этот элемент включает в себя несколько составляющих:

• 
  Поощрение организационного обучения и желание развиваться у сотрудников. То есть сотрудники должны проявлять инициативу в выборе и организации своего обучения и развития, а руководство – корректировать и поощрять подобные инициативы путем, например, оценки персонала, обучения за счет компании, ротацией и т.п.
  
• 
  Наличие эффективных механизмов для выявления и устранения барьеров на пути к обучению. Это включает в себя организацию процесса обучения, начиная от согласования целей обучения и выбора провайдера, заканчивая сбором обратной связи и оценкой эффективности обучения. Помимо этого, организационное обучение должно быть зафиксировано в бюджете организации, размер которого должен соответствовать потребностям в обучении, выявленным, например, в ходе оценки персонала.
  
• 
  Ориентация индивидуальной и командной работы как на решение поставленных бизнес-задач, так и на развитие сотрудников. То есть при культуре коучинга задачи командной и/или индивидуальной работы должны быть поставлены таким образом, чтобы, выполняя их, по мимо прочего сотрудники могли развивать свои профессиональные компетенции, получать новые знания и развиваться в интересующих их сферах.
  

---

Элемент 2. Сотрудничество и открытость между сотрудниками⁵⁷

Процессы коучинга не могут быть эффективными, если клиент не может открыться и быть искренним с коучем. Культура коучинга в свою очередь представляется возможной в тех организациях, где отношения между сотрудниками, включая отношения между руководителем и починенным, основаны в первую очередь на открытости, доверии и желании сотрудничать. Такого рода отношения подразумевают, что:

• 
  Обмен знаниями между сотрудниками поощряется и высоко ценится. Обучение сотрудников в организации, что является основной частью коучинга, может осуществляться и внутренними силами, благодаря тому, что сотрудники открыто делаться своим опытом и знаниями с коллегами, совместно ищут решения задач и т.п. Руководство должно ценить и поощрять такие отношения. В культуре коучинга задачи и цели должны быть ориентированы на командную работу и процесс синергии, а не на соперничество и на конкуренцию между сотрудниками.
  
• 
  Идеи сотрудников выслушиваются и рассматриваются руководством. Исходя из определения коучинга, он направлен на раскрытие потенциала, а инициативы, новые идеи и предложения со стороны сотрудников – это своего рода попытки раскрыть свои возможности и продемонстрировать свой потенциал. Игнорирование идей или отсутствие их объективной оценки препятствует раскрытию потенциала сотрудников, а, следовательно, противоречит культуре коучинга в организации.
  
• 
  Сотрудники могут участвовать в конструктивном и позитивном споре. Речь идет о возможности у сотрудников конструктивно отстаивать свои идеи, предложения или даже принципы, если они считают их обоснованными. То есть как в командной работе, так и в отношениях между руководителем и подчиненным, должен присутствовать климат, в котором каждая сторона имеет возможность открыто и честно высказывать своё мнение.
  

Элемент 3. Качественная обратная связь⁵⁸

Суть работы коуча, как утверждает Анна Лебедева⁵⁹, – это быть «зеркалом» для своего клиента. То есть клиент с помощью коуча может посмотреть на себя со стороны, узнать свои особенности, возможности и потенциал. Другими словами, «быть зеркалом» в коучинге – это предоставлять качественную обратную связь, что и является одним из элементов культуры коучинга в организации и подразумевает следующее:

---

• 
  Сотрудники приветствуют качественную обратную связь и требуют её. Качественная обратная связь основывается на соблюдении правил обратной связи⁶⁰, включая акцент на конкретное событие, а не на личность, прилюдную похвалу, учёт мнения сотрудника и т.д. Более того, сотрудники должны сами требовать обратную связь, не опасаясь нежелательной реакции, т.к. это способствует их личностному и профессиональному росту.
  
• 
  Руководители считают своей обязанностью информировать сотрудников о результатах их деятельности. Как и в любой модели коучинга, так и в самой культуре коучинга неотъемлемой частью является обсуждение достигнутых результатов и корректировка действий при необходимости. Руководители должны понимать, что их реакция, мнение, советы относительно результатов работы подчиненных порой критически важны для сотрудников.
  

Элемент 4. Недирективный стиль руководства⁶¹

При недирективном управлении руководители делают акцент на самостоятельность сотрудников и совместную с ними постановку задач, а не на жесткие требования и авторитаризм. Таким образом, недирективное управление тесно связано с процессами и инструментами коучинга, а авторитарный и директивный стиль управления полностью противоречит культуре коучинга в организации. Можно выделить несколько подэлементов недирективного стиля руководства:

• 
  Большая роль мнения сотрудника при постановке его целей и задач. То есть цели и задачи, назначаемые сотруднику, должны исходить как из бизнес-задач компании/подразделения, так и из профессиональных предпочтений, навыков и умней сотрудника. Данный подэлемент соответствует этапу «Goal» в модели GROW, описанной в разделе 1.4.
  
• 
  Высокая компетентность руководителей в области постановки целей и коучинга. Руководители должны быть примером для своих подчиненных в области целеполагания и использования инструментов коучинга для того, чтобы культура коучинга являлась характеристикой всей организации, а не только верхнего её уровня.
  

Элемент 5. Использование и восприятие коучинга в организации⁶²

Непосредственно коучинг, включая его процессы и инструменты, безусловно также является элементов культуры коучинга в организации. Использование и восприятие коучинга в организации включает в себя следующие подэлементы:

• 
  В организации существует общее определение коучинга. В данном случае определение коучинга необязательно должно быть нормативно зафиксировано. Более того это определение не обязательно должно быть идентичным у всех сотрудников, однако представление о том, что из себя представляет коучинг и для чего он используется, должно присутствовать на всех организационных уровнях.
  
• 
  Коучинг рассматривается прежде всего, как возможность, а не как обязательное вмешательство. Коучинг не должен являться обязательным и принудительным инструментом, однако, если говорить о культуре коучинга, то возможностью испытать его на себе должен располагать каждый сотрудник, независимо от его уровня и статуса.
  
• 
  Коучинг рассматривается как совместная ответственность менеджеров и их прямых подчиненных. Результаты процессов коучинга зависят как от коуча, так и от его клиента, поэтому ответственность должна нести каждая сторона.
  
• 
  Процессы коучинга присутствуют во взаимодействии как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами. В культуре коучинга взаимодействия в стиле коучинг присутствуют во всех направлениях: сверху-вниз (между руководителем и подчиненным), в сторону (между коллегами) и снизу-вверх (между подчиненным и руководителем).
  
• 
  Коучинг интегрирован в бизнес-процессы. Культура коучинга подразумевает, что коучинг используется не только при взаимодействии членов организации, но и интегрирован в бизнес-процессы, такие, как как наем новых сотрудников, оценка персонала, взаимодействие с клиентами и т.п.
  

---

Элемент 6. Соответствие принципам коучинга при взаимодействии

Данный элемент культуры коучинга в организации является основополагающим, поэтому ему посвящен отдельный следующий раздел.

1.5.4 Принципы коучинга

Если члены организации следуют принципам коучинга (рис. 9) при взаимодействии и ориентируются именно на них при прочих равных условиях, то можно утверждать, что данная организационная культура располагает базовым и основополагающим элементом культуры коучинга. Рассмотрим более подробно каждый из принципов.



Рисунок 9. Принципы коучинга ⁶³

Осознание себя и других является ключевым аспектом коучинга, который открывает возможности для других преимуществ. Задача коуча – обеспечить такое пространство, в котором клиенты смогут безопасно раскрыть свои черты и знания, лежащие внутри, которые, однако, могли быть скрыты из-за страха, замешательства, неуверенности или других ограничений.

Принятие на себя ответственности за собственные решения – один из основных принципов коучинга. Коучинг направлен на проактивное мышление: нужно отказываться от тех моделей поведения, в которых во всём виноваты обстоятельства или другие люди. «Я могу это сделать. Я сделаю. И сам буду отвечать за последствия» – вот приблизительные слова клиента, которые означают, что коуч-сессия идет в верном направлении.

Уверенность в способности достигнуть цели – как ни странно, основополагающий фактор её достижения. Коуч может увеличить самоуверенность клиента следующим образам. Во-первых, давать возможность практиковаться, проверять себя, брать на себя ответственность и совершать ошибки. Во-вторых, признавать достижения и результаты клиента, т.к. это укрепит веру в то, что он может достичь большего. Важно помнить, что любая похвала должна быть подлинной, заслуженной и конкретной, иначе может привести к демотивации и другим негативным результатам.

И если за успехи нужно хвалить, то за ошибки по принципам коучинга ругать нельзя. В этот заключается принцип «невиновность». То есть ошибки должны рассматриваться не как провалы, а как опыт и возможности для обучения. Если ругать человека всякий раз, когда он совершает ошибку на пути к достижению своей цели, то в конечном итоге он прекратит пробовать достичь ее и весь потенциал, который лежит в нем так и не раскроется. Это полностью противоречит коучингу, основная задача которого – раскрыть потенциал, а не наоборот.

---

Подход Solution Focused Therapy⁶⁴ (англ. – терапия, ориентированная на решение), разработанная Стивом де Шазером и Инсуо Кимом Бергом, применяется во многих областях, как и в коучинге. Ориентация на решение подразумевает, что при решении определенной проблемы нужно сфокусироваться именно на её решении или решениях, а не заниматься подробнейшим анализом причин возникновения этой проблемы, что может привести к так называемому «параличу анализа». Работа коуча при данном подходе направлена на помощь в разработке плана действий, сосредоточении внимания на деталях решения, поиск ситуаций, в которых клиент уже успешно справлялся с подобными задачами и т.п.

Бросать вызов клиенту – то действие, которое коуч должен делать наиболее аккуратно. Для большинства людей вызовы, как, например, публичные выступления, новое знакомство или собеседование, играют положительную роль, т.к. они преодолевают пугающие их препятствие, и, по крайней мере, получают важный для себя опыт. Создать благоприятную для изменений, поддерживающую среду, выбрать подходящий клиенту момент для вызова – вот, что должен уметь профессиональный коуч.

Принцип «действие» предполагает наличие в любом коучинге такого элемента, как план действий, который составляется после четко определенных желаемых целей. Важно учесть, что коуч не принимает прямого участия в составлении плана, но, задавая определенные вопросы, он должен способствовать тому, чтобы клиент сформулировал все свои возможные действия, которые смогут привести его к достижению цели.

Без доверия между коучем и клиентом не может быть коучинга. Оно имеет решающее значение для коучинговых отношений и является одной из наиболее распространенных причин, по которым одни сессии заканчиваются успехом, а другие – нет. Под доверием подразумевается, как конфиденциальность коуч-сессий, так и ощущение у клиента того, что коуч – это его союзник. Факторов, влияющих на формирование доверия множество, начиная от готовности ответить на звонок в нерабочее время и выполнения взятых на себя обязательств, заканчивая абсолютной искренностью и честностью между коучем и клиентом.

В результате данные принципы формируют благоприятную среду для самостоятельного обучения и развития клиента, за счет уже заложенного в нем безграничного потенциала. В этом заключается последний и основной принцип коучинга «самостоятельное обучение».

1.5.6 Подходы к созданию культуры коучинга

Кэрол Уилсон (2007) предлагает системный подход в формировании культуры коучинга, на который может ориентироваться любая организация

---