Файл: liderstvo.docx

— существование настроя на преобразования, готовности к изменениям. Важнейшими организационными предпосылкам преобразований считаются: наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих пробле­мах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неус­пеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надеж­ных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях людей, а с другой стороны, оказывать на них влияние, информировать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет о:

• вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;

• их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

• гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

• избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса);

• учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву;

• наличии сильного лидера;

— формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении новому, нейтрализации противников преобразований.

На практике существует три подхода к изменениям: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководства постепенными, последовательными, но малозаметными изменениями, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующих усилия реформаторов.

2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.

3. Стратегический подход не предполагает выявления и развития позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.

Имеется несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; распространение в системе управления экономических отношений.

2. Этапы организационных преобразований

В основе теории преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психологического образа учреждения, в связи с новой целью, сущест­вующего в сознании ее участников.

Критериями удачных преобразований считаются:

- достижение запланированных целей без большого ущерба для организа­ции и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;

- реальное улучшение ситуации для всех субъектов.

Факторами успеха изменений, по мнению иностранных специалистов, являются:

- постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

- реальность масштаба;

- обеспечение всех информацией;

- четкость графика проведения;

- участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;

- использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

- интеграция новых методов с обычными операциями;

- вознаграждение инициаторов и участников.

Основными объектами преобразований в организации являются среда, (в частности создание безбарьерной) материаль­но-производственная база, структура, технологии деятельности.

2. Причины сопротивления организационным изменениям

Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно, иногда с по­ниманием, иногда — с безразличием, но чаще всего — в штыки. И это не слу­чайно, ведь большинство людей по природе — консерваторы, ничего не же­лающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять измене­ния — надежда на улучшение своего положения.

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу, поэтому борьба за их реализацию — ее естественное свойство. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает воз­можность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление организационным изме­нениям, возникающее потому что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод, с которым нужно не бороться, а предотвращать его появление.

Сила сопротивления, обычно зависит от следующих обстоятельств:

— радикальности, степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности, характера и масштабов угрозы;

- обоснованности, понимания необходимости преобразований, причастно­сти к ним;

- скорости и интенсивности их процесса;

- доверия к инициаторам и руководителям;

- последствий для персонала, наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

- стабильности коммерческих результатов;

- организационной закостенелости, рутины;

- уровня квалификации персонала;

- морально-психологического климата. Сопротивление бывает активным и пассивным. Формы пассивного сопротивления:

- настойчивые публичные высказывания, опасения по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований, их критиканство;

- отрицание необходимости перемен вообще;

- затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

- сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

- отказ или формальное использование новых методов работы;

- нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

- ограничение деятельности инициаторов;

- интриги, направленные на раскол коллектива.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

- в выдаче недостоверной информации;

- увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

- постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

- внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

- изоляции сторонников преобразований,

- нарушении инструкций, открытом сопротивлении, саботаже;

- отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

- искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;

- интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:

1. инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.;

2. взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений;

3. психологическое неприятие перемен, основные мотивы, которые можно объединить в несколько групп:

а) экономические связаны с боязнью высоких затрат (времени и средств) на проведение преобразований;

б) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр.

Наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка пере­мен, т.к. при поступлении дополнительной информации сторонники старого мо­гут превратиться в активных поборников нового.

Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам, создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися;

в) организационные мотивы коренятся в:

- боязни ослабления отдельных элементов самой организации в целом, потери управляемости ею;

- неудобствах, связанных с работой по-новому;

- противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

- отсутствии достаточной мотивированности;

г) личностные мотивы обусловлены психологическими особенностями лю­дей:

- привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным;

- ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, что проявляется в условиях перехода на модель инклюзивного образования;

- осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, стату­су, положению в организации, уважению руководства и коллег;

- нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;

д) социальные мотивы сопротивления характерны не только для отдель­ных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

- стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в не­обходимости преобразований;

- слабую информированность о целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

- недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

- недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происхо­дят исключительно в интересах руководства;

- угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценно­стей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;

- желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции. Сопротивление усиливает:

- наличие дорогостоящего оборудования;

- отсутствие конкуренции, свободы творчества;

- самомнение, самодовольство людей;

- невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изме­нений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к пере­смотру их результатов, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство организационных механиз­мов предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере их ослабить. Это предполагает, во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

- всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;

- создания новых норм и ценностей;

- обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неуда­чам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

- широкого информирования персонала обо всем, что происходит в орга­низации, вовлечения в дискуссии, критику;

- выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать со­противление, или на которых можно опереться.

Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях, обеспе­чение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами требуют:

- создания новой системы мотивации активистов и участников преобра­зований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов, и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

- предоставления им необходимых гарантий;

- формирования благоприятного морально-психологического климата;

- заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и от­дельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.