Файл: liderstvo.docx

Для того, чтобы разобраться кто есть кто и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:

- описание сложившегося и желательного соотношения сил;

- ранжирование сил по величине и характеру воздействия;

- выявление полюсов поддержки и сопротивления, на которые можно оказать влияние, на которые повлиять нельзя или можно в минимальной сте­пени, их описание и идентификация; - выбор оптимальных подходов к управлению данными силами. В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований пред­полагают:

- привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

- скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том чис­ле с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому до­биться их участия в преобразованиях невозможно (но сопротивление переме­нам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

- компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;

- повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;

- обучение, консультирование экспертами;

- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

- закрепление результатов преобразований в новой организационной струк­туре и управленческих механизмах.

Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:

1) знание причин соответствующего поведения людей;

2. достаточная власть руководителя;

3. достижение всеобщего понимания необходимости перемен;

4. поддержка изменений лидерами;

5. предоставления людям широкой информации об изменениях;

6. предоставление группе информации о ней самой.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где участники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних, но везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в ста­бильной ситуации, заранее планируются, проводятся с участием всех заинте­ресованных лиц, ибо люди поддерживают то, что помогают создавать.

2. Адаптивность в условиях изменений.

Адаптивность – это умение эффективно реагировать на любые изменения в образовательной среде, и адаптироваться необходимо, особенно будучи лидером по параметрам:

Частотность: лидерам часто приходится иметь дело с изменениями.

Персонализация: лидер на своем опыте должен знать, как реагировать на изменения, прежде чем помогать другим пройти через создание новой среды.

Ролевая модель: во время изменений люди ориентируются на своих лидеров и полагаются на них.

Успешность: адаптивность важна для лидерской эффективности и успеха, особенно в периоды перемен.

Изменения могут беспокоить, нервировать, смущать. Лидеры ОУ часто рассматривают эти реакции как препятствие, которое нужно преодолеть. Однако эффективные лидеры вместо препятствия изменениям дают данному процессу свершиться, т.к. люди развивают большую адаптивность перед лицом перемен и стойкость в трудные времена.

Индивидуальные реакции на перемены обычно включают определенные стадии.

1. Отрицание как отказ поверить в необходимость перемен либо уклонение от восприятия информации, минимизация участия в переменах. Оно может также проявляться как недостаток эмоций, беззаботное и индифферентное отношение.

2. Сопротивление, проявляющееся в раздражении, негативных, пессимистичных мыслях и установках. Лидеры могут игнорировать, не принимать в расчет или отмахиваться от сопротивления своих подчиненных в период перемен. В итоге они обнаруживают, что находятся во главе изолированного, замкнутого в себе, дезориентированного и лишенного работоспособности коллектива.

3. Изучение вопросов и размышления. Лидеры меняют угол зрения, и вместо того, чтобы цепляться за прошлое, начинают смотреть в будущее. Их заинтересовывают изменения и потенциальные возможности, люди становятся более открытыми новым идеям.

4. Возникновение решения. Настает время, когда появляется новый образ мышления и поведения – уже согласующийся с изменениями в условиях работы. Возникает принятие и устойчивое стремление узнать новое и адаптироваться.

Три составляющие адаптивности:

- когнитивная гибкость – способность использовать разные образы мышления и ментальные модели;

- эмоциональная гибкость – способность менять подход к собственным эмоциям и эмоциям других;

- диспозициальная (личностная) гибкость – способность сохранять позитивный настрой, одновременно оставаясь реалистом.

Когнитивная гибкость. У лидера проявляются в трех основных направлениях:

1. Подробно изучают окружающие условия, т.е. необходимо видеть изменения, как только они возникают. Важно знать общую обстановку образовательной среды, чтобы видеть новые тренды и возможности. Постоянно и успешно изучающие образовательную среду руководители запрашивают информацию о необходимых факторах в компетентных источниках и, что более важно, используют полученные сведения для улучшения своего понимания ситуации и изменения угла зрения. Такие лидеры способны заметить происходящие перемены и осознать, как они повлияют на организацию.

2. Уделяют большое внимание осмыслению происходящего. Педагоги и прочие руководители должны диагностировать изменения и раскрывать их смысл для самих себя и своих подчиненных. Осмысление – процесс коллективного понимания ситуации, что важно для адекватного восприятия и интерпретации. Обладание различными точками зрения часто открывает серьезные возможности для изменений, если педагог или группа смогут сформировать всесторонний общий взгляд на ситуацию. Диалог в данном случае, представляет собой нечто среднее между отстаиванием интересов и исследованием с целью создания общей цели для команд и личностей педагогов, учащихся.

3. Разрабатывают стратегию. Педагоги и руководители в ответ на изменения среды, развивая несколько возможных стратегий, осознавая, что нельзя предугадать точно, чем обернется складывающаяся ситуация. При этом необходимо отказаться от стратегии, которая была удобна и действенна в прошлом, т.к. в текущей ситуации идет созидание новой среды. Способность эффективно убеждать и обращаться к вызывающим разные эмоции аспектам изменений для руководителя крайне важна.

Эмоциональная гибкость. Если педагог, руководитель, родители вы демонстрируете эмоциональную гибкость, необходимо:

1. Понимать свои собственные эмоции и справляться с ними, т.е. очень хорошо разбираться в собственных чувствах, что означает признание их и способность проявлять свои истинные эмоциональные реакции. Для того, чтобы справляться с изменениями, нужны активность и мужество, забота о собственных эмоциях, что помогает сохранить необходимые силы.

2. Устанавливать контакт с другими и обращаться к их эмоциям. Эмоционально гибкие руководители и педагоги заботятся о том, чтобы знать, что чувствуют подчиненные и коллеги, уделяют должное внимание эмоциональному аспекту и отвечают на чужие эмоции готовностью помочь , позитивным настроем. Если вы будете открытым и честным, создавая окружающим возможность проявлять свои истинные эмоции, то активность и работоспособность всей команды существенно повысятся.

3. Вкладывать эмоции, чтобы увлечь других. Часто в разгар перемен многие упускают из вида то, что пока они активно настраиваются на дело, другие могут находиться на этапе отрицания и сопротивления. Принимая к сведению такую ситуацию, проявляя искренние эмоции и поддержку, педагоги увлекают и мотивируют остальных включиться в происходящие перемены.

4. Поддерживать баланс между эмоциями и действиями. Эмоционально гибкие педагоги могут найти баланс между выделением времени на разрешение проблем и помощью, чтобы решить их и двигаться дальше. Они позволяют выражать негативные эмоции, но не дают другим погрязнуть в них.

Диспозициальная гибкость. Диспозициальную гибкость можно определяется по следующим направлениям:

1. Умение быть открытым и оптимистично – реалистичным, когда речь идет о переменах, и заражать оптимизмом других. Педагоги, обладающие диспозициальной гибкостью, уверены, что и они сами, и их коллеги могут быть эффективными в изменившейся среде. Они определяют, положительное в новом опыте или ситуации, и отталкиваются от этого.

2. Умение уравновешивать неуверенность позитивным подходом. Эффективные отношения с другими и концентрация внимания на положительном должны быть уравновешены реализмом и готовностью выслушать чужие сомнения. Диспозициально гибкие педагоги позволяют другим задавать вопросы и высказываться на темы, связанные с их опасениями и сомнениями.

3. Умение поддерживать других в процессе изменений. Лидеры, достигшие диспозиционального аспекта гибкости, побуждают коллег следовать за процессом изменений. Они привлекают сотрудников к участию в нем, искренне хвалят за новаторские действия и представляют новых людей, давая понять, что перемены совершились и теперь в образовательном учреждении возникает нечто новое.

4. Знание собственных реакций на изменения. Свойственно гибким лидерам демонстрируется знание собственного поведения, и способность в случае необходимости изменить его. Они уверенно чувствуют себя, имея дело с чем – то новым, апробируя новые подходы и разбираясь в неоднозначных ситуациях.

Развитие адаптивности.

Для тренировки когнитивной гибкости проводятся наблюдения и упражнения:

1. Будьте любопытны.

2. Примите различия. «Другой» не значит правильный или неправильный: это значит просто «другой».

3. Смотрите и позволяйте видеть себя.

4. Разрабатывайте планы на случай возникновения проблем.

5. Учитесь понимать, в чем состоит суть сопротивления.

6. Старайтесь узнать новое.

Тренируем эмоциональную гибкость посредством:

1. Создание группы поддержки.

2. Стремление к обратной связи.

3. Решительных действий.

4. Избегания грубых и резких изменений.

5. Нахождение способов мотивировать коллег.

6. Оперативно реагировать на проблемы коллег.

7. Активного слушания коллег.

8. Сотрудничества с родителями, коллегами и др.

9. При необходимости изменения своего подхода.

10. Принятия действительности.

Тренируем диспозициальную гибкость посредством:

1. Искренности с коллегами и родителями.

2. Принятие перемен как то позитивнго.

3. Адаптации своих планов.

4. Расширение круга своих связей.

5. Репетиции действий во время уроков, консультаций, встреч.

6. Погружения в новую среду.

7. Тренировки себя, родителей, коллег.

8. Установления обратной связи.

Определите свои сильные стороны и области для развития.

Поставьте конкретные цели (и определите необходимые для их осуществления действия); составьте график их выполнения (не выходите за пределы таблицы, устанавливайте не более трех целей единовременно. (таблица 10).

Таблица 10.