Файл: liderstvo.docx

Планировщик гарантирует эффективную организацию труда, упорядочивает рабочий процесс.

Аналитик взвешивает возможности, обеспечивает трезвую оценку ситуации.

Организатор мобилизует и объединяет команду, эффективно использует возможности каждого.

Буфер выслушивает, поддерживает, выступает в роли миротворца.

Новатор генерирует идеи, предлагает нестандартные решения.

Гарант следит, чтобы дело было доведено до конца, удерживает команду от ошибок.

Проводник связывает команду с внешними партнерами.

Мотиватор активизирует людей, увлекает общей целью и делает их усилия плодотворными.

Четыре рычага динамичного развития педагогического коллектива.

1. Доносите до людей информацию.

1. Говорите о задачах, функциях и распределении ролей.

2. Информируйте о результатах, целях и успехах.

3. Сообщайте о внешних факторах, изменениях и требованиях.

2. Развивайте коллективизм.

1.Все педагоги должны знать общие задачи.

2. Разрабатывайте единую программу действий на собрании.

3. Празднуйте успехи всем коллективом.

3. Повышайте сплоченность команды.

1.Постоянно укрепляйте дух сотрудничества, взаимопомощь, взаимное обучение, шефство.

2.Поставьте себе цель преодолеть трудности обучения.

3. Развивайте достоинства команды.

4. Защищайте педагогов, побуждайте их к развитию.

4. Укрепляйте отношения.

1. Способствуйте взаимному сближению.

2. Заботьтесь об эргономике труда, т.е. обустраивайте рабочие места, зоны общего пользования и отдыха, тем более для детей – инвалидов.

3. Налаживайте общение между менеджерами и членами команды.

4. Выделяйте время на собрания и неформальные встречи.

5. Совершенствуйте организацию труда: развивайте профессиональные навыки и взаимозаменяемость членов команды. Обеспечьте доступ к необходимым материалам и документации.

3.5. Активизация личностного потенциала при работе в команде.

1. Опыт формулирования проблем – ясного описания того, что есть и того, что можно получить; объяснения того, что именно требует перемен.

   1. Какую из существенных проблем помогли сформулировать лично вам?

   2. Какую конкретно проблему помогли другим людям сформулировать лично вы?

   3. Какие важные лично для вас проблемы сформулировали вы сами?

2. Опыт осмысления проблем – выявления сути субъективной значимости их решения, прояснение того, зачем именно данной личности нужны перемены.

   1. Понять смысл какой проблемы помогли лично вам?

   2. Понять смысл какой конкретно проблемы помогли другим людям лично вы?

   3. Смысл каких важных для вас проблем поняли вы сами без посторонней помощи?

3. Опыт осознания цели – построения образа желаемого результата.

   1. Как, когда и какие именно цели помогли осознать лично вам?

   2. Как, когда и какие именно цели помогли осознать лично вы другим людям?

   3. Как, когда и какие именно цели помогли осознать лично вы без посторонней помощи?

4. Опыт оценки ресурсов – определение видов и количества средств, которые могут быть использованы для достижения целей.

   1. Как, когда и какие именно средства помогли оценить лично вам?

   2. Как, когда и какие именно средства помогли оценить лично вы?

   3. Как, когда и какие именно средства оценили лично вы без посторонней помощи?

5. Опыт выявления препятствий – реалистичной оценки возможных помех на пути к намеченной цели.

   1. Как, когда и какие именно помехи помогали выявить лично вам?

   2. Как, когда и какие именно помехи помогли выявит лично вы?

   3. Как, когда и какие именно помехи выявили лично вы без посторонней помощи?

6. Опыт профилактики помех – заблаговременного принятия мер для устранения возможных препятствий на пути к намеченной цели.

   1. Как, когда и какие именно меры для профилактики помех помогли наметить и реализовать лично вы?

   2. Как, когда и какие именно меры для профилактики помех помогли наметить и реализовать лично вы?

   3. Как, когда и какие именно меры для профилактики помех наметили и реализовали вы без посторонней помощи?

7. Опыт составления планов – иерархизированной, алгоритмизированной и отхронометрированной последовательности конкретных операций, направленных на решение поставленной задачи.

   1. Как, когда и какой именно план действий помогли составить и реализовать лично вам?

   2. Как, когда и какой именно план действий помогли составить и реализовать лично вы?

   3. Как, когда и какой именно план действий составили и реализовали лично вы без посторонней помощи?

8. Опыт обнаружения и использования аналогий – сходных случаев, знание о которых облегчает поиск и реализацию эффективных путей решения проблем.

   1. Какие полезные аналогии помогли обнаружить и использовать лично вам? В чем именно было существенное сходство?

   2. Какие полезные аналогии помогли обнаружить и использовать лично вы? В чем именно было существенное сходство?

   3. Какие полезные аналогии помогли обнаружили и использовать лично вам? В чем именно было существенное сходство?

9. Опыт эффективного прогнозирования – правильной оценки возможных последствий, позволившей в дальнейшем распорядиться полученными результатами наилучшим образом.

   1. Как, когда и каким образом вам помогли построить прогноз ваших действий?

   2. Как, когда и каким образом построить ценный прогноз помогли лично вы?

   3. Как, когда и каким образом построить и эффективно использовать реалистичный прогноз помогли лично вы?

10. Опыт разработки полезных альтернатив - выбора иных возможностей в случае невыполнения первоначального замысла.

    1. Как, когда и что именно вам помогли разработать в качестве приемлемых альтернатив?

    2. Как, когда и что именно помогли разработать в качестве приемлемых альтернатив лично Вы?

    3. Как, когда и что именно помогли разработать в качестве приемлемых альтернатив лично Вы без посторонней помощи?

Раздел 4. Организационные изменения в инклюзивном образовательном учреждении.

4.1. Общая характеристика организационных изменений.

Целями организационных преобразований могут быть:

- защита прав участников;

- изменение основных направлений деятельности;

- изменение масштабов организации, повышение гибкости ее структуры;

- обеспечение инвестиционной привлекательности;

- изменение технологии производства и управления;

- повышение квалификации работников как фактор повышения устойчи­вости развития;

- обеспечение всех необходимой информацией;

- создание эффективного механизма управления;

- достижение единства образовательного учреждения , как технологического комплекса;

- повышение устойчивости и др.

Эти преобразования могут происходить на уровне организации в целом, подразделения, отдельного индивида и касаться естественной и искусственной составляющих организации:

- материальной основы;

- организационной структуры;

- технологии деятельности;

- системы управления;

- организации и условий труда;

- культуры стиля и методов руководства;

- модели вознаграждения, стимулирования;

- социальных гарантий и пр.

Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобра­зований.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (ре­формы) и революционные (ломку) преобразования. Последние часто сопряже­ны с дезорганизацией, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа — важнейшее усло­вие эффективности изменений.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы учреждения, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существова­ния. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция орга­низационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что обу­словлено способностью людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактиче­ские. Первые определяют будущее организации; вторые направлены на реше­ние ее текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

- принудительными (используются в условиях дефицита времени, значи­тельного сопротивления членов организации);

- адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, посте­пенное осуществление изменений путем проб и ошибок);

- смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).

Возможны два варианта логики преобразований:

1. разработка и внедрение новой организационной стратегии — реформиро­вание структуры — воздействие на поведение персонала (характерно для Рос­сии);

2. подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение страте­гии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований:

1. технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимо­связей и материальных условий труда);

2. организационные (реорганизация подразделений, создание новой систе­мы управления, норм и нормативов);

3. пропагандистско-воспитателъные (демонстрация персоналу преиму­ществ нового, убеждение, разъяснение);

4. административные (принуждение, угрозы наказания);

5. экономические (создание материальной заинтересованности в преобразо­ваниях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам преобразований относится наличие ресур­сов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиции (в том числе и в человеческий капи­тал — обучение, стимулирование активности).

Социально -психологическими предпосылками являются:

• понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального развития;

• наличие благоприятного морально-психологического климата, готовно­сти к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости изменений, которую люди могут осмыслить и принять);

• формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству участников организации;

• признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;