Файл: Управление персоналом индустрии гостеприимства (История развития индустрии гостеприимства).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 276
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Индустрия гостеприимства
1.1. Понятие - индустрия гостеприимства
1.2. Историческое развитие индустрии гостеприимства
1.3. Составные элементы индустрии гостеприимства
Глава 2. Управление персоналом
2.1. Понятие управление персоналом. Методы и принципы, цели и задачи
2.2. Трудовой коллектив и трудовая организация. Персонал
2.3. Система и подсистема управление персоналом
2.4. Служба управление персоналом
2.5. Концепция стратегии кадровой политики и ее основные направления
2.6. Зарубежный опыт управления персоналом
Глава 3. Управление персоналом индустрии гостеприимства
3.1. Историческая справка ГБУК г.Москвы МГОМЗ
3.2.Структура ГБУК г.Москвы МГОМЗ. Цели и задачи, принципы и методы
3.3. Основные направления индустрии гостеприимства ГБУК г.Москвы МГОМЗ
3.4. Управление персоналом индустрии гостеприимства ГБУК г.Москвы МГОМЗ
Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.
Приложение 2
Таблица 2
Позитивные типы поведения команды
Виды работ |
Действия лидера |
Выдвижение предложений и инициатив |
Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче |
Развитие и суммирование идей |
Развитие идей, выдвинутых другими, стремление «пожертвовать» своими предложениями. |
Функции привратника |
«Открытие ворот» - стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» - стремление к сдерживанию или прекращению общения других |
Диагностический анализ |
Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации, организация «мозгового штурма» |
Поощрение групповой работы |
Проявление дружеского расположения, поддержки и отзывчивости к другим вербальными и невербальными способами. |
Поиск и передача информации |
Поиск и предоставление нужной информации, открытость и честность |
Разрешение конфликтов |
Готовность признать конфликт и разобраться в нем, принять меры по устранению возможностей конфронтации интересов. |
Оценивание «по заслугам» |
Оценка достоинств предложений и их результативности, признание личных заслуг участников команды. |
Высказывание мнений и обращение к чувствам |
Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого, признание и понимание чувств людей. |
Удовлетворение потребностей |
Своевременное удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе, комфортных условиях труда команды. |
Принятие решений |
Участие в принятии решений по какому – либо предложению или способу действий |
Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.
Приложение 3
Таблица 3
Эгоистические типы поведения команды
Тип поведения |
Действия членов команды |
Роль лидера |
Атака и агрессия |
Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций |
Позиция «золотой середины», использование метода «разделяй и властвуй», рассмотрение другой темы. |
Блокирование или создание трудностей |
Создавать препятствия или трудности на пути предложений или идей других, не выдвигая альтернативных предложений или разумных аргументов. |
Метод «барьерного бега», поиск новых альтернатив. Использование аргументов «За» |
Отвлечение в сторону «уязвимых мест» |
Способность уходу дискуссии от вопросов, в которых Ваша позиция уязвима или слаба |
Признание слабых позиций, возврат к целям и задачам, дипломатическое «лавирование». |
Навязывание одобрения и признания |
Заставлять других жалеть себя, вынуждая тем самым их поддерживать или активно навязывать одобрительное мнение о ценности вклада в работу группы. |
Признание ценности вклада, сопричастности, использование позитивной мотивации на основе «вознаграждения». |
Устранение (наблюдатель) |
Отказ от участия в общей работе одного из членов команды (лентяй) |
Вывод из команды и поручение индивидуального задания |
Набор очков (я умнее других) |
Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного стасуса. |
Изменение ролей в команде, передача ему роли «председателя» на время до оппозиции группы |
Злоупотребление положением |
Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций |
Апелляция к общественному мнению, возврат к исходной теме дискуссии методом голосования большинства |
Принижение (подрыв позиций) |
Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций |
Активное использование метода Сократа с аргументацией «за» и «против» по каждой альтернативе |
Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.
Приложение 4
Таблица 4
Как создать эффективный коллектив?
Советы |
Пояснения |
Установите ясные цели |
Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения – вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти. |
Начинайте с малого |
Большой дуб вырастает из маленького желудя Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться |
Прежде чем действовать, добейтесь согласия |
Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени. |
Составьте реальный график преобразования |
«Москва не сразу строилась» Иногда научиться означает от чего – то отучиться Культурный уровень меняется очень медленно. |
Советуйтесь часто и искренне |
Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив. |
Свяжите создание коллектива с организационной работой |
Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные и обычные задания. |
Смело встречайте сложные проблемы |
Не кладите сложные вопросы «под сукно», старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будите играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия. |
Поощряйте открытость и искренность |
С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов. |
Не вызывайте ложных надежд |
Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполнение обещания дискредитирует Вас. |
Если нужно, перестройте свою работу |
Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства |
Никогда не пасуйте перед трудностями |
Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. |
Лучше быть дипломатом, чем автократом |
Людей нельзя заставить изменить отношения. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить» |
Подумайте о карьере своих сотрудников |
Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие. |
Поощряйте творческую инициативу |
Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться спорными. |
Делегируйте полномочия |
У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие. |
Принимайте помощь извне, если это необходимо |
Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным. |
Учитесь на ошибках |
«опыт – это сумма накопленных ошибок» Признавайте свою неправоту Регулярно анализируйте ход дела Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя. |
Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.
Приложение 5
Таблица 5
Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненным |
Стили руководства |
|||
авторитарный |
демократический |
либеральный |
смешанный |
|
Методы принятия решения |
Единолично решает вопросы |
Перед принятием решения советуется с подчиненными |
Ждет указаний от руководства или решения совещания |
Единолично или коллегиально в зависимости от ситуации |
Способ доведения решения до исполнения |
Приказывает, распоряжается, командует |
Предлагает, просит |
Просит, упрашивает |
Исходя из ситуации приказывает, предлагает, согласовывает |
Распределение ответственности |
Берет на себя или перекладывает на подчиненных |
Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями |
Снимает с себя всякую ответственность |
Чаще всего распределяет ответственность между собой и подчиненными |
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
Подавляет, когда уверен в правоте, поощряет, если нужно коллегиальное решение |
Отношение к подбору кадров |
Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться |
Подбирает деловых, грамотных работников |
Подбором кадров не занимается |
Нерегулярно занимается подбором кадров и без четкой системы |
Отношение к недостаткам знаний |
Все знает и умеет, редко повышает квалификацию |
Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику |
Пополняет свои знания и поощряет это среди подчиненных |
Старается быть в курсе современных проблем, периодически повышает квалификацию |
Стиль общения |
Держит дистанцию, не общителен |
Дружески настроен, любит общение |
Вступает в контакт с подчиненными только по их инициативе |
Чаще всего зависит от темперамента, преимущественно коммуникабельный |
Характер отношений с подчиненными |
Жесткий, диктуется настроение |
Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль |
Мягок, покладист |
Преимущественно доброжелательный |
Отношение к дисциплине |
Приверженец формальной, жесткой дисциплины и строгого распорядка |
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям |
Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям |
Поддерживает формальную дисциплину, хотя, иногда покрывает нарушения |
Отношения к моральному воздействию на подчиненных |
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам |
Использует различные виды вознаграждения и наказания |
Чаще всего пользуется вознаграждением |
В зависимости от ситуации и уровня подчиненных применяет разные способы |
Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.
Приложение 6
Таблица 6
Взаимоотношения с рабочими. Чего нельзя делать?
№ |
Советы руководителям верхнего, среднего и низшего звена управления |
1 |
Относиться к рабочим свысока и кичиться высшим образованием. В рабочей среде сложилось историческое пренебрежение к «инженерам». |
2 |
Употреблять нецензурные выражения, чтобы «быть ближе к рабочим». |
3 |
Употреблять спиртные напитки совместно с рабочими во время или после работы. |
4 |
Применять к рабочим меры физического воздействия. |
5 |
Принимать скоропалительные решения по вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны. |
6 |
Пытаться опровергнуть сложившееся в коллективе общественное мнение по вопросам политики, законодательства и другие, даже если Вы считаете его ошибочным. |
7 |
Проявлять бесхозяйственность, мириться с излишними расходами материалов, грязью в производственных помещениях и общественных местах. |
8 |
Допускать хищения материальных ценностей и, тем более, быть их соучастником вместе с рабочими. |
9 |
Обращаться к рабочим на «Ты», панибратство, особенно к старшим по возрасту и высококвалифицированным членам коллектива. |
10 |
Проявлять некорректность и неэтичность по отношению к вышестоящему руководству. |
11 |
Использовать крайности в межличностном общении. |
12 |
Заводить романы с работницами. |
13 |
Нарушать сложившуюся в коллективе мораль, особенно игнорировать права личности и запреты. |
14 |
Ходить на работу в старом или неаккуратном костюме. |
15 |
Говорить о старости и болезнях. |
16 |
Рассказывать об отсутствии денег. Вам никто не поверит. |
17 |
Критиковать любую религию или национальность. |
18 |
Вступать в дискуссии с рабочими. |
19 |
Не давать волю личным амбициям и карьеризму. |
Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.
Приложение 7
Таблица 7
Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях
период |
Основной объект управления |
Доминирующие потребности персонала |
Ведущие направления управления персоналом |
До 1900г. |
Технология производства |
Интересы персонала практически не учитывались |
Поддержание дисциплины труда |
1900 – 1910гг. |
Безопасность и условия труда персонала |
Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы |
Обеспечение безопасных условий труда, организация труда |
1910 – 1920 гг. |
Эффективность производства |
Повышение заработков на основе более высокой производительности труда |
Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности |
1920 – 1930 гг. |
Индивидуальные особенности работников |
Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ |
Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ |
1930 – 1940 гг. |
Профсоюзы, социальное партнерство |
Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями |
Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве |
1940 – 1950 гг. |
Экономические гарантии и социальная поддержка |
Гарантии экономической и социальной безопасности |
Организация пенсионного обеспечения |
1950 – 1960 гг. |
Человеческое отношение |
Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины |
Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда |
1960 – 1970 гг. |
Сотрудничество, развитие и углубление партнерства |
Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений |
Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности |
1970 – 1980 гг. |
Перемена труда |
Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе |
Чередование работы, развитие коллективных форм организации труда |
1980 – 1990 гг. |
Движение персонала |
Надежная гарантия занятости в период экономического спада |
Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы |
1990 – 2000гг. |
Кардинальные изменения в составе рабочей силы |
Расширение возможности для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства |
Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале |
2000 – 2010гг. |
Рост квалифицированного персонала, увольнение работников |
Гарантия занятости и сохранение оплаты труда в период финансового кризиса. |
Стратегия управления персоналом. Расширение гарантий занятости, переподготовка, содействие в поисках работы. Повышение эффективности использования человеческого капитала. |